Основные подходы к изучению теории организационной культуры

Изучению проблем организационной культуры посвящено большое количество трудов зарубежных и отечественных ученных. Понятие «организационная культура» занимает значительное место в современной теории управления. Само понятие возникло достаточно поздно - в конце 70-х годов, и его появление было вызвано рядом причин. Начальной причиной явилось то, что не оправдались надежды на эффективную деятельность различных корпоративных объединений, созданных в 60-е годы. Аргументы в пользу объединения заключались в надежде на то, что укрупненная организация будет иметь более высокие показатели по всем параметрам ее деятельности. Однако через небольшой период времени объединенная корпорация начинает работать плохо, не оправдывая возлагавшихся на нее надежд. По статистике более 60% объединений оказывались неудачными. Изучение таких результатов показал, что одной из главных причин неудачных объединений является разница в культурах образующих организации. В результате возникает интерес к данной проблематике, и начинается финансирование самых различных исследований организационной культуры.

В 1981 году У. Оучи опубликовал работу по методам организации деловых отношений на американских и японских предприятиях. В ней он выдвинул теорию «Z», как бы развивая этим идеи о поведении человека, лежащие в основе теорий «Х» и «У». Теория «Z» включила в себя ряд основополагающих принципов: отказ от политики увольнений в форме «пожизненного» найма работников; децентрализация управления организацией; групповое принятие решений; акцент на мелкие группы при организации труда; постоянное обучение и разработка программ служебной карьеры. Пытаясь объяснить причины успехов Японии, специалисты обращали внимание на роли организационной культуры. Первоначально ее связывали с национальными традициями, ценностями и культурными нормами, а культура организации рассматривалась как производная от национальной.

Еще одной причиной интереса к исследованиям организационной культуры стал процесс глобализации, приведший к появлению и развитию многонациональных корпораций. Управление большими организационными системами, чьи производственные мощности размещены в различных географических областях, столкнулось с проблемами, для решения которых потребовались новые нетрадиционные подходы, в частности, изучение культурных ценностей различных народов, оказывающих непосредственное влияние на специфику организации производства и управления в филиалах многонациональных компаний.

Наконец, внимание к исследованию организационной культуры связано с развитием самой теории управления организации. Возникновение понятия организационной культуры позволяло достаточно глубоко и абстрактно анализировать проблемы организации и управления, связывая их с различными ценностями, духовными переживаниями людей, их стремлениями и верованиями, что расширяло рамки изучения теории управления организации.

В результате в исследованиях организационной культуры стали использоваться различные теоретические подходы к ее изучению:

- рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества (представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д.);

- через призму факторов, воздействующих на жизнь организации и, соответственно, организационной культуры;

- рассматривается как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации, как и ее отдельных членов на общие цели, повышая инициативу сотрудников, обеспечивая их преданность и облегчая общение между собой.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную взаимосвязь важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Широкий интерес ученых к проблемам организационной культуры обусловлен ее специфическими особенностями как фактора, влияющего на успех развития организации. Одним из первых, кто обратил внимание на роль морального климата, общих верований и убеждений на повышение производительности труда был Э. Мэйо. Естественное возникновение культур и субкультур организации исследовал М. Далтон. Изменения организационной культуры на заводе изучал Э. Жаке. Наиболее существенный вклад в исследование организационной культуры внесли такие зарубежные ученые как X. Трайс, У. Оучи, Г. Питерс, Р. Уотерман, Т. И. Дил, А. А. Кеннеди, В. Сате, Р. Акофф, С. Хэнди. Влияние национальной культуры на организационную культуру всесторонне рассматривается в работах Г. Хофштеде, П. Харриса, Р. Морана, М. Бонда. Изучением проблем управления формированием и развитием организационной культуры занимались Э. Шейн, М. Армстронг. Исследование теории организационной культуры активно занимаются российские ученые: Т.Ю. Базаров, О. С. Виханский, Н. И Магура А. И. Наумов, В. А. Спивака, А. А. Радугин, Н. В. Михайловская, С. П. Мясоедов, П. Н. Шихирев, Р. В. Гордеев и др.

Как уже отмечалось выше, исследователи выделяют различные теоретические подходы к изучению организационной культуры, в связи с чем, имеют место самые различные описания организационных культур. Анализ типов культур будет рассмотрен в четвертой теме. Здесь рассмотрим некоторые основания, использованные исследователями для изучения культур в различных организациях.

Промышленная революция XX века не только повлияла на развитие систем управления, но и обусловила появление многообразия структурно-функциональных изменений организаций. Многолетние исследования организационных условий эффективности систем управления позволили выделить множество организационных параметров для типизации компаний и нахождения соответствующих им моделей организационных культур. В первую очередь, анализ культуры с позиции существующей иерархии отношений в организации.

Самый ранний подход к такой трактовке деятельности организации базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Им была предложена спецификация определенных функций, выполнение которых необходимо любой организации, чтобы выжить на рынке. Макс Вебер разработал семь характеристик для повышения эффективности деятельности организации: правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет. Применение этих характеристик гарантировало высокую эффективность, в связи с чем, они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считалось четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

В данном случае, культуру организации можно характеризовать формализованным и структурированным местом работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры в такой культуре - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Идеи рыночного подхода к оценке культуры, возникшей в связи с растущей конкуренцией предприятий, базируются на работах Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег. Они выделили «рыночную организацию», главным фокусом которой было проведение операций (обменов, контактов, продаж) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Такая организация функционирует как рынок, т.е. ориентируется на внешние окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами. Стержневыми целями организации являются конкурентоспособность, продуктивность. Стереотип рыночной культуры «все или ничего». Базисные основания рыночной культуры: внешнее окружение - это враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; главная задача управления - вести организацию к производительности, результатам, прибылям. Очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности. Главное - это результат. Лидеры в таких организациях должны быть твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки.

Клановая культура типична для семейного бизнеса и японских фирм, в которых организация напоминает семью и значительно отличается от рыночных и иерархических форм организации бизнеса в Америке и в Европе. Организации с клановой культурой проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Типичными характеристиками для них являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные основания в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя командную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача управления состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Клановая культура характеризуется, как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Эффективные лидеры в такой культуре мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культура (от лат. Adhoc - по случаю). Организациям с адхократической корпоративной культурой присуще наиболее адекватно реагировать на чрезвычайно бурные, интенсивно меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI в. Это динамичная организационная единица. Ее основные характеристики: новаторские и опережающие время решения ведут к успеху; организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; главная задача управления - это ускорение предпринимательства, поощрение творчества и деятельности на передовых рубежах; акцент на предвидении будущего, которое ведет к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности; некоторая организационная анархия, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

Адхократия характеризуется временными структурами. Большинство людей выполняет свои обязанности в составе целевых бригад, и распускается, как только выполнена поставленная задача. Такую структуру можно быстро реконструировать едва возникнут новые обязательства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией. В этой культуре четко выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска и предвидение будущего. Такая культура характерна для консалтинговых фирм, фирм, разрабатывающих программное обеспечение, кинопроизводство, аэрокосмическая индустрия. Для адхократической культуры характерно наличие динамического, предпринимательского и творческого места работы. Люди готовы жертвовать собой, идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает предоставление уникальных и оригинальных продуктов/услуг.

В исследовании организационной культуры и ее роли в жизнедеятельности организаций существуют и другие подходы.

Т. Парсонс повышение эффективности организации видел в изменении функций социальной системы:

- повышение адаптивности (быстрой приспосабливаемости) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

- повышение целеустремленности членов организации;

- повышение интеграции и синергии подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

- повышение легитимности - признание людьми ценностей организации.

Для формирования организационной культуры Э. Шейн считал необходимым в первую очередь решить две важные проблемы для организации: проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов); проблему внутренней интеграции (выбрать под ходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.Поэтому организационная культура должна поддерживаться: системой оценки и контроля за деятельностью членов организации; способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала; кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, от бор, оценка деятельности, повышение квалификации и т. д.); соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях: организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот); организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации; поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры; могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

Нередко основанием при изучении организационной культуры используется ее влияние на организационную эффективность. Такие подходы к анализу культуры организации характерны для В. Сате, Т. Питерса и Р. Уотермана, Р. Квина и Дж. Рорбаха и др.

В. Сате считал, что можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности: в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно); в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников; в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); в процессы найма, оценки и увольнения работников.

По теории Т. Питерса и Р. Уотермана можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников: через взращивание веры в успех дела и ценности организации; внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»); поощрением автономии и предприимчивости членов организации; формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы; взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

Р. Квин и Дж. Рорбах главным основанием для организационной культуры видели в системе конкурирующих ценностей, которые, конкурируя между собой, влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность: интеграция - дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы. Конкурирующие ценности обеспечивают интерес членов и руководства как к внутренней среде, так и интерес к внешней среде. Средства организации выступают как инструменты, а ее результатами являются показатели работы.

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. В связи с этим при анализе культуры организации использовались весьма широкие подходы с выбором оснований, глобально влияющих на ее формирование.

Известный исследователь Н. Миллера считал, что на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

Г. Хофстид определял факторы влияния как переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей - дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

Г. Лэйн и Дж. Дистефано основанием влияния на организационную культуру называли шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней); ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим); убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно); ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат); отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этому подходу, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

У. Оучи называл семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долго временная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий). У. Оучи положительно рассматривал возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению организационной культурой, применяя у себя: медленное продвижение кадров (вместо быстрого); умеренно специализированную карьеру (вместо узко специализированной); неформальный контроль (вместо формального); групповое принятие решений (вместо индивидуально го); всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

Теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос., которую назвали «Теорией 7-5». Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой. Власть в организации можно осуществлять: на основе приказов, распоряжений, правил, проце дур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть); на основе вознаграждения; на основе принуждения и страха; на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом; на основе личного участия и примера; на основе экспертных советов и решений, консультаций; на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений человека); на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.); на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

С.П.Роббинс предложил рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

-личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

-степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; -направленность действий, т.е.организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения; -согласованность действий, т.е. положение при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

-управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

-контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

-идентичность, т.е.степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

-система вознаграждений, т.е.степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

-конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

-модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об учреждении. Эти характеристики и их комбинации дают представление о типах организаций.

Приведенные выше различные подходы к пониманию организационной культуры являются только частью существующих оснований к изучению организационной культуры.

Контрольные вопросы

1. Раскройте содержание трех базовых подходов при изучении сущности организационной культуры: символического, когнитивного, систематического.

2. Назовите три уровня структуры организационной культуры, предложенной Э.Шейном.

3. Каковы основные подходы к включению элементов, характеризующих организационную культуру.

4. Каковы основные элементы, характеризующих организационную культуру, предложенные Ф. Харрисом и Р. Мораном.

5. Раскройте содержание таких элементов, как: мифы и легенды, ритуалы, язык и этика деловых отношений, лозунги, ценности, философия организации, имидж, миссия организации.

6. Назовите основных авторов, исследующих организационную культуру.

Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая