Виды дифференциации культур в организации

По мере роста и развития различных групп в организации в них появляются подгруппы, в которых по прошествии какого-то времени возникают собственные культуры, являющиеся, с точки зрения организации, субкультурами. Все организации по мере своего роста проходят процесс дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, дивизионализацией или диверсификацией. Общим элементом для всех этих процессов является то, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель организации постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур, и появляются свои лидеры. Нормы субкультуры группы носят общий, обязательный для ее членов характер. Чувствуя принуждение со стороны группы («групповой контроль») или стремясь получить ее одобрение («престиж»), каждый член группы руководствуется этими нормами. Таким образом, реализуется принцип «согласия» в отношении норм и ценностей организационной культуры, хотя сфера его действия сужается до масштабов группы, определенного подразделения.

Возможны следующие виды дифференциации: функциональная/профессиональная дифференциация; географическая децентрализация; дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям; «дивизионализация»; дифференциация по иерархическим уровням; слияния и поглощения; совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия; структурные оппозиционные группы.

Функциональная/профессиональная дифференциация

Фактором создания функциональных субкультур является наличие технологической и профессиональной культуры в рамках исполняемой функции. Производственный отдел нанимает сотрудников, имеющих опыт производственной и инженерной работы, финансовый отдел – экономистов и бухгалтеров, отдел сбыта – торговых агентов, отдел исследований и разработок – технических специалистов и т. д. Новые работники пройдут процесс активной социализации, в основе которой будет лежать базовая культура, однако они привнесут нечто новое своим появлением, с некими иными представлениями, обусловленными их образованием и профессиональной принадлежностью, в культуру отдела. Эти отличия возникают и вследствие индивидуальных свойств, которыми объясняется тяга людей к тому или иному роду деятельности, и вследствие профессиональной социализации, определяемой технологическими особенностями данной специальности.

В результате, в каждой функциональной области существует как представления основателя организации, так и представления, ассоциируемые с данной функциональной/профессиональной группой. В некоторых случаях коммуникативные барьеры между функциональными субкультурами оказываются столь мощными и долговременными, что организации приходится изыскивать какие-то новые связующие их функции и процессы.

Таким образом, функциональные субкультуры содержат отличия, обусловленные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, которые связаны с исполнением этих функций. С этой множественностью связаны основные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удается подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки зрения, обусловленные их образованием и местом, занимаемым в компании. Обучение основным элементам общеорганизационной культуры новых членов организации становится, таким образом, одним из наиболее важных координационных и интеграционных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако оно должно сопровождаться другими структурными решениями и процессами, учитывающими сложность коммуникации между различными функциональными субкультурами.

Географическая децентрализация

Вторая и столь же эффективная основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географических подразделений. Деление обосновывается следующими причинами: 1) необходимость приближения к различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, проживающие в разных зонах, могут испытывать интерес к совершенно различным товарам и услугам; 2) потребность в использовании дешевой рабочей силы, существующей в тех или иных регионах; 3) близость к источникам сырья, энергии или к поставщикам; 4) требование местных потребителей, в соответствии с которыми продукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей).

Тем не менее, культурные последствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориальные подразделения неизбежно заимствуют часть представлений у принимающей культуры. Если компания нанимает для работы в филиалах еще и местных жителей, это влияние, разумеется, усиливается. Выбор руководителей территориальных подразделений также обусловлен спецификой организационной культуры. Если организация стремится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных менеджеров, то подвергает их интенсивной социализации. С другой стороны, местная культура не может не влиять на территориальную субкультуру. В каждой географической зоне происходит сталкиваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и т. д.

При вступлении организации в стадию зрелости территориальные единицы могут брать на себя все большее и большее число функций. Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зачастую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследований и разработок. Преодолению функциональных барьеров мешают дополнительные субкультурные затруднения, обусловленные географической удаленностью функционального центра.

Если преодолению субкультурных границ способствует общая культура и хорошее взаимопонимание, возникает возможность рационального разрешения проблем такого рода, при котором взвешиваются выгоды и издержки, связанные с теми или иными вариантами действий. Если же представители неодинаковых субкультур будут говорить на разных языках и использовать различные концепции и термины при постановке и попытках разрешения проблемы, то в организации, скорее всего, возникнет конфликт. При развитии территориальных единиц и их превращении в подразделения и интегрированные филиалы организации можно столкнуться с целым рядом культурных и субкультурных феноменов: смешение общей организационной и территориальной культур; локальные версии функциональных субкультур; усложнение коммуникативных проблем, обусловленное спецификой функциональных субкультур, связанной с приёмом в компанию представителей местного населения.

Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям

По мере развития организации, как правило, дифференцируются в зависимости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и/или типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело. Существуют два типа факторов, ведущих к субкультурным различиям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и профессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает определенной спецификой, что не может не отразиться и на коллективном опыте.

Контакт с потребителем – очень мощный фактор, способствующий созданию локальных субкультур, адекватных культуре потребителя. Например, одна из основных причин затруднительности коммуникации между отделами сбыта и маркетинга состоит в том, что культура торговых представителей отчасти определяется их постоянным взаимодействием с потребителем, маркетинговая же группа тяготеет к управленческой культуре и технической субкультуре. Торговые агенты ежедневно встречаются с клиентами, специалисты же отдела маркетинга обычно работают с данными, стратегическими планами, общими концепциями и такими инструментами сбыта, как программы рекламных кампаний и продвижения продукции. Зачастую специалисты по маркетингу видят свою задачу в разработке стратегических и тактических программ, которые затем должны реализовываться работниками отдела сбыта, что ведет к потенциальной возможности конфликта статусов. Проблемы, возникающие при взаимодействии этих функциональных подразделений, могут являться следствием предсказуемых и поддающихся анализу субкультурных различий. Для обеспечения эффективной совместной работы служб маркетинга и сбыта мало задаться адекватной системой вознаграждения. Необходимы также общий язык и общий опыт.

Дивизионализация

По мере роста организации и ее выхода на различные рынки она зачастую переживает так называемую «дивизионализацию», при которой большинство функций управления децентрализуются и передаются производственным или рыночным структурам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все функции вокруг данной технологии, набора продуктов или группы потребителей, что помогает выйти за границы функциональных субкультур и обеспечить более высокий уровень интеграции. Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начинают действовать на уровне подразделений. Обычно для управления интегрированным подразделением необходим сильный генеральный менеджер, которому, скорее всего, потребуется достаточно широкая автономия. По мере обретения подразделением своего опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отражающую особенности его технологии и рыночных условий, даже если при этом и сохраняется географическая близость к материнской компании. Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у материнской компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определенные общеорганизационные методы и управленческие процедуры.

Дифференциация по иерархическим уровням

При увеличении численности работников в организации координация их действий становится все более сложной. Один из самых простых и распространенных механизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, организации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархических уровней, позволяющих сохранить за каждым менеджером разумную зону контроля. Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспечивает возможность для формирования общих представлений. Устойчивость подобных коллективных представлений будет являться функцией относительно уровня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно для представителей данного, а не любого другого уровня. Так, группа руководителей высшего уровня, работающих относительно изолированно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же образом члены группы руководителей среднего звена крупного географически изолированного предприятия или группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со временем выработают собственную субкультуру. Например, все руководители стремятся к достижению известного баланса при работе с различными группами деловых партнеров: рынками капиталов, где они должны осуществлять заимствования; рынками рабочей силы, на которых они должны набирать работников; поставщиками и, прежде всего, клиентами. Дефицитные ресурсы должны распределяться так, чтобы потребности каждой группы находили сбалансированное удовлетворение.

Старшие менеджеры исходят из комплексных ментальных уравнений, позволяющих им принимать те или иные решения. Дальнейший анализ позволяет предположить, что субкультура каждого организационного уровня со временем начинает структурно отражать основные проблемы и задачи данного уровня, способ решения которых определяет несходство содержания культур различных отраслей и компаний. Структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня.

Слияния и поглощения

Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компании или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, руководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной. В случае поглощения приобретаемая организация автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей её компании. В любом случае проблема смешения или ассимиляции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное ее подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную позицию. Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или поглотить ее, оно, как правило, тщательно исследует ее финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, которые могут быть названы культурными: философия и стиль компании, а также история ее технологии, которые могут быть ключом к основным представлениям и пониманию собственной миссии и будущего. Тем не менее, культурное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансовое, продуктовое или рыночное.

Совместные предприятия, стратегические альянсы

и другие мультиорганизационные предприятия

Культурные аспекты обретают еще большую значимость при рассмотрении характерного для нынешнего времени стремления многих компаний к сотрудничеству, позволяющему им использовать сильные стороны партнеров, выходить на новые рынки и выпускать новую продукцию. Но даже в международных совместных предприятиях основными факторами, определяющими конечный результат, являются политика компании, местонахождение предприятия и карьерные устремления менеджеров.

Структурные оппозиционные группы

Рост и развитие организаций порой сопровождается формированием групп, изначально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам и формирующих субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркультурными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером этого являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на представлении о том, что менеджмент и труд всегда находятся в состоянии конфликта.

Соответственно организация включает в себя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функции же руководства включается создание климата, способствующего ведению переговоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям. Когда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими организациями, такими как международные союзы или политические партии, руководству компании приходится вести переговоры со сторонними организациями и правительственными структурами. Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управленческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационную конкуренцию между отдельными индивидами и группами. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жесткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых лежат новые производственные или технологические идеи.

Гендерная субкультура

Важным элементом организационной культуры является культура отношения в организации к женщинам (не зависимо от должности), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Каждая организация обладает собственным набором гендерных культур, сформировавшихся под влиянием, как мужчин, так и женщин, как менеджеров, так и рядовых работников. Хотя общая атмосфера в организации обычно определяется высшим руководством, отдельные подразделения формируют собственные субкультуры, отражающие отношения работников разного пола. Все выше проанализированные субкультуры сосуществуют в организации. Вместе с тем, в организациях присутствуют также некоторые нормативные принципы, которые обычно характерны для гендерных субкультур:

- женщины наделены особой способностью - воспитывать;

- привязанность женщин к дому защищает их от пороков внешнего

мира;

- ранимость женщин заставляет их быть склонными к компромиссам;

- у женщин лучше развита интуиция;

- женщины больше стремятся к красоте и здоровью.

Гендерные особенности трудового поведения зафиксированы в неписанной нормативной системе поведения мужчин и женщин. Нарушение этих норм чревато осуждением, осмеянием, даже изгнанием из коллектива носителями и своей, и другой субкультур. В этом аспекте можно перечислить некоторые допустимые нормы поведения для мужчин и женщин. Мужчины: готовы к конкуренции, могут проявлять нетерпение; критически настроены; могут гневаться и не стесняться в выражениях; используют «специфически-мужскую» лексику; внешние показатели успеха – заработок, статус, продвижение по службе, звания, медали и т.д.; более честолюбивы, энергичны, одержимы желанием преуспеть. По исследованиям социологов, в мужской субкультуре успехи оцениваются скорее по количеству, чем по качеству достижений. Женщины: склонны к сотрудничеству; должны всегда соглашаться; никогда не должны сердиться, во всяком случае, показывать это; категорически недопустимо использование «специфически-мужской» лексики; должны довольствоваться лишь осознанием хорошо сделанной работы.

Господствующая культура определяет поведение, как женщин, так и мужчин. Можно выделить следующие виды такой культуры:

1. культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

2. культура казармы – деспотична, свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени; позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно;

3. культура спортивной раздевалки - мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже принадлежащих к высшему руководству, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

4. культура отрицания различий между полами - отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

5. культура ложной защиты женщин - идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве, имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

6. культура смышленых «мачо» - внешне не принимает во внимание половые различия, предпочтение отдается вообще умным и энергичным, умеющим в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Таким образом, изучение организационных субкультур важно, прежде всего, для понимания субкультуры как особой культурной единицы организации. При этом необходимо учитывать следующее: субкультура является частью общей культуры; субкультура обладает специфическими характеристиками. Субкультуры содержат характеристики внутреннего уровня организационной культуры.В них включаются провозглашаемые ценности, которые разделяются членами группы; выполняются нормативные и моральные функции, регулирующие поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях. Кроме того субкультуры имеют характеристики глубинного уровня организационной культуры, который включает базовые представления членов группы, т.е. скрытые и принимаемые на веру представления о своей группе, направляющие поведение людей.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение субкультуры.

2. Определите место и значение субкультуры в системе управления организацией.

3. Каковы основания классификации различных типов субкультур?

4.Раскройте содержание функционально-профессиональной дифференциация субкультур.

5. Дифференциация субкультур по географической децентрализации.

6. Что представляет собой дифференциация субкультур по продуктам, рынкам или технологиям?

7. «Дивизионализация» как вид дифференциация субкультур.

8. В чем заключается дифференциация по иерархическим уровням.?

9. Слияние и поглощение как вид дифференциация субкультур.

10. Раскройте вид дифференциации субкультур по признаку: совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия.

11. Вид дифференциации - структурные оппозиционные группы.

12. В чем состоят особенности гендерной субкультуры?

Предыдущая 7 8 9 10 11 12 13 141516 17 18 19 20 21 22 Следующая