Культура личности или культура Диониса. Ее символ «звездная галактика» или «пчелиный рой».

Сотрудники не являются в данной организации подчиненными в полном смысле данного слова; организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, содействуя им. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер, ибо контроль над деятельностью практически невозможен или сопряжен со значительными моральными и материальными издержками. Объясняется это зачастую тем, что само существование организации обусловлено деятельностью, «творчеством» личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться, т.е. способности быть координатором - специалистом.

Примерами организацией с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы, т.е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений, реализуют особый вид деятельности.

В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.

Несомненно, указанные выше типы, являются идеализированными, т.е. в реальной жизни в чистом виде они практически не встречаются. Более того, существует огромное количество предприятий, которые имеют преобладающей тип культуры, например, ролевую культуру, но, тем не менее, они совершенно отличны друг от друга, т.е. подобная типология не позволяет уловить их специфику, хотя, несомненно, первоначальную ориентировку дает.

На установление того или иного типа культуры оказывают влияние различные факторы.

Размер организации - один из важнейших факторов. Большие организации стремятся к ролевой культуре, ибо формализация позволяет осуществлять систематическую координацию и контроль за деятельностью подразделений. Достаточно часто, особенно в случае компаний холдингового типа, в высшем руководстве устанавливается культура власти, которая, в свою очередь, объединяет специфичные ролевые культуры дочерних компаний и автономных подразделений.

На организационную культуру, несомненно, оказывает влияние и технология производства, не важно о каком типе предприятий идет речь: производственном, учебном, финансовом или т.п. Некоторые показатели технологии позволяют сделать следующие выводы о наличии того или иного типа культуры: рутинные, строго распланированные операции; дорогостоящая технология, где в силу высокой цены поломки требуется тщательный контроль, наблюдение и высокий профессионализм; технологии массового производства; технологии, базирующиеся на решении независимых задач, требующих систематизированной координации, итак, все вышеперечисленные, предполагают в качестве доминирующей - ролевую культуру.

Единичное, мелкосерийное производство, уникальная деятельность; быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти.

Типовая (в смысле однонаправленная) деятельность с непрерывными возникновением разнообразных задач, а также технологии, требующие в большой степени личностной включенности сотрудников, соответствует культуре личности.

Что же касается человеческого фактора, то, по мнению Хэнди, возможна следующая его взаимосвязь с культурой: личности, не допускающие неопределенность, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают и, следовательно, участвуют в формировании ролевой культуры. Помимо этого к ролевой культуре направляет организацию персонал, с точки зрения автора типологии, обладающий низкими качествами в смысле интеллекта и умений.

И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утвердить свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.

Исследование типов организационных культур в работах российских

Авторов

Для российских предприятий, также как и для зарубежных, важным компонентом для эффективного функционирования является организационная культура. В советский период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. Так в условиях «уравниловки» в оплате труда большое значение придавалось внедрению «моральных стимулов к труду». Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводилась вся славная история организации, экспонировались наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об его истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов, попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Вместе с тем, в культуре советских предприятий присутствовала очень серьезная проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована, а все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, не было ориентировано на формирование культурной общности данного предприятия.

В настоящее время на многих российских предприятиях утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. Формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

В современной России исследованием организационной культуры активно занимаются Т.Ю. Базаров, О. С. Виханский, Н. И Магура А. И. Наумов, В. А. Спивак, А. А. Радугин, Н. В. Михайловская, С. П. Мясоедов, П. Н. Шихирев, Р. В. Гордеев и др.

При определении организационной культуры на российских предприятиях предпринимаются попытки связать организационные отношения с культурой организации. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых гарантирует ее эффективность, то организационную культуру определяют как бюрократически-ролевую. Между сотрудниками таких российских организаций выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократически-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции.

Другой тип организационной культуры в России – силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократически-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность организации зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализмы и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативы сотрудников. В ее основе - способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких организациях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в организациях с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях.

Четвертая разновидность организационных отношений в России – целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с с целевой организационной культурой имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в организациях с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип « друзья » характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом « семья » характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура « начальника » характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Таким образом, разновидности организационных отношений в России позволяют руководству выбирать тип организационной культуры, прибегая к одному из следующих способов:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение организационной культуры и другие административные меры.

2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за организационную культуру. В данном случае принципы организационной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

3. Приглашение внешних специалистов для формирования организационной культуры

Контрольные вопросы

1. Проанализируйте различные подходы к определению характеристик типов организационных культур.

2. Тип организационной культуры У.Оучи.

3. Типология организационной культуры Г. Хофштеда.

4. Типология организационной культуры Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди.

5. Типология организационной культуры Р. Акоффа

6. Типология С. Хэнди

7. Типология организационных культур, представленная в работах российских авторов.

Тема 4. Содержание и методы анализа организационной культуры

1. Анализ организационной культуры

2. Методы анализа организационной культуры

3. Гендерный аспект анализа организационной культуры

Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая