Этапы формирования организационной культуры

В современном стремительно развивающемся мире окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что на ознакомление с ситуацией нередко не хватает времени, а организационные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. В связи с этим прочная и эффективная организационная культура, являющаяся опорой для принятия решений в организации на всех уровнях управления, важна для любой организации. Будучи системой наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения, организационная культура, является одним из важнейших факторов выживания и успеха бизнеса, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Для того чтобы понять содержание и динамику культуры организации, необходимо знать модель возникновения и сохранения базовых представлений. Такая модель необходима, так как культура затрагивает все аспекты существования организации. Соответственно возникает потребность знания того, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характеристики необходимо обращать особое внимание при ее анализе. Иными словами, необходимо определять основные проблемы, с которыми любая организация сталкивается с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка. Следовательно, формирование и укрепление организационной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения руководства любой организации.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1. Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей таким факторам как: организационные технологии, возможности и ограничения внешней среды организации, уровень профессионализма персонала и особенности национального менталитета.

2. Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

Оба направления взаимосвязаны и взаимообусловлены. От того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер закрепления выявленных ценностей организационной культуры. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу, широту охвата. В связи с этим можно говорить о двух этапах по реализации задач формирования организационной культуры. На первом этапе происходит изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации, определение возможностей и ограничений персонала, определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды. Найденные ценности культуры, выявленные на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. На втором этапе решение задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации, она находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Организация создается и только начинает расти. Основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Если организации удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить, то их культурная парадигма укореняется в организации. Далее культура может рассматриваться как проявление отличительных особенностей компетенции данной организации, основа единства ее членов, не дающая организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из окружающей среды и отделению от других организаций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников, если изначально отбирает их по принципу совместимости со своей культурой.

Принятые впоследствии все организационные нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями на этом этапе. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности руководствуются предыдущим опытом создания организации, и ее культурными ценностями.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды на организационную культуру ее членам. Предлагая новую идею, создатели организации руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации. Приверженность созданной культуре в развивающейся организация объясняется рядом факторов: главные создатели культуры еще работают в коллективе; культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эволюции выделяют два процесса развития организационной культуры: общее и частное.

Общая эволюция развития организационной культуры по направлению к следующей исторической стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюционный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности. Но не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно говорить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы.

Защитные элементы культуры будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления также могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем достаточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутренних заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, работников и т. д.)

Под частной эволюцией развития организационной культуры подразумевается адаптация отдельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру. Этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непохожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компания из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навыки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае отличия отражают важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Но на ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, позволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и модифицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффективного функционирования. Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда достаточно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее.

Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к среднему возрасту происходит тогда, когда организацией управляет второе, третье и четвертое поколение менеджеров. На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хотят ее изменить, отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции. В этот период отношение к основателю проецируется на культуру и в результате попыток заменить основателя культура может серьезно пострадать. На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организации, причем независимо от того, как она сформировалась. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряженной как для основателя, так и для его потенциальных наследников. Например, основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им достаточно полномочий, чтобы те могли научиться работать, как следует. Это особенно характерно для ситуаций, когда компания переходит от отца к сыну.

Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения направленности культуры в том случае, если новый руководитель олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными. Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т.е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления. Э. Шейн подчеркивает, что самая интригующая роль лидерства в управлении культурой заключается в попытках создать обучающуюся организацию, способную сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения среды. В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления: мир управляем; людям свойственно опережающее решение проблем; относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически; люди по своей природе хорошие и, во всяком случае, подвержены изменениям; допустимы как группизм, так и индивидуализм; допустимы как авторитарная, так и партиципативная системы, при условии, что они основаны на доверии; лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы времени — средние по длительности; точная и релевантная (уместная) информация должна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей; организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц; приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения; мир, по существу, является сложным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в изменяющемся мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами принять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкультуры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграждать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воплотились в жизнь.

На этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует. Процесс этапов формирования организационной культуры представлено в таблиц 5.1.

Таблица 5.1 Этапы формирования организационной культуры

1 этап создания	2 этап роста	3 этап замедления роста	4 этап зрелости	5 этап нового роста
Философия основателей организации, деятельность топ-менеджеров	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи «героев», символов	Формализация критериев отбора методов социализации персонала	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры	Приверженность персонала ценностям профессионализм, инновационности и лояльности организации как основа преодоления кризиса

Таким образом, анализ этапов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому важнейшим источником знания о формировании организационной культуры является изучение деятельности основателей организации. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Предыдущая 3 4 5 6 7 8 91011 12 13 14 15 16 17 18 Следующая