Интегрированный жизненный цикл проекта.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 18Следующая ⇒

На показано, как жизненный цикл управления проектом интегрируется с жизненным циклом проекта на уровне проекта и этапов. Задачи, входящие в категории Планирование проекта и Завершение проекта, выполняются только один раз - в начале и конце проекта, соответственно.

Задачи, входящие в Управление этапом (Планирование этапа, Контроль этапа, Завершение этапа), относятся к каждому из этапов жизненного цикла проекта. PJM устанавливает зависимости таким образом, что задачи, входящие в Управление этапом, не входят в критический путь проекта, за исключением начальной и конечной фаз проекта. Критический путь проекта образуют исполняемые задачи, отмеченные на рисунке как «Исполнение », и задачи из Планирования и Завершения проекта.

Рис. 5. Организация процессов управления (по подходу PJM) в жизненном цикле проекта

Вопрос 2. Организация управления проектом.

Затраты на управление проектом.

Опыт показывает, что усилия, затрачиваемые на управление проектом, обычно составляют от 10% (для небольших проектов) до 25% (для больших проектов) общих усилий по проекту. Рост данного показателя по мере увеличения масштабов проекта связан с тем, что сложнее становится контролировать этапы проекта и координировать действия между членами команды проекта. Кроме этого, на показатель влияет продолжительность проекта, так как с увеличением длительности этапов соответственно увеличиваются усилия, затрачиваемые на управление этапом.

В табл. 1 приводятся данные, в которых суммирован опыт корпорации Oracle при управлении проектами средних размеров. В ячейке таблицы указывается процент усилий на управление каким-либо процессом PJM в каждой категории жизненного цикла. Итог по каждой колонке представляет собой суммарные усилия по категории, итог по строке – суммарные усилия по процессу. К примеру, из этой таблицы видно, что Контроль этапа - наиболее затратная по усилиям категория в управлении проектом, а Управление работами – наиболее затратный процесс.

Таблица 1.

Распределение усилий по процессам управлении проектом (в подходе PJM) (в %)

Процессы PJM	Планирование проекта	Планирование этапа	Контроль этапа	Завершение этапа	Завершение проекта	Итого
CR – Контроль и отчетность	2%	4%	24%	1%	0%
WM – Управление работами	2%	8%	23%	0%	0%
RM – Управление ресурсами	2%	2%	5%	2%	1%
QM – Управление качеством	0%	0%	6%	2%	0%
СM – Управление конфигурацией	0%	0%	13%	2%	1%
Итого

При оценке усилий на управление проектом можно воспользоваться как методом оценки «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». Оценка «снизу-вверх » может быть получена из Структуры разбиения работ по задачам PJM, содержащей оценочные показатели. Эти показатели используются в формулах оценки, по которым рассчитывается оценка для каждой задачи. Основными оценочными показателями для данного типа оценки являются сложность проекта и общие усилия по выполнению проекта. Те же самые показатели можно использовать для расчета оценки «сверху -вниз». Например, анализ функциональных точек дает возможность оценить усилия по выполнению. Затем, как только будет выведен подходящий для проекта коэффициент (соотношение) управление /выполнение, то можно будет воспользоваться данными из табл. 1 в качестве руководства по распределению усилий на управление проектом.

Внимание: Указанные в таблице данные, касающиеся Планирования этапа, Контроля этапа и Завершения этапа, представляют собой обобщенную цифру повсем этапам проекта. Распределение усилий по каждому этапу различается в зависимости от длительности этапа и общих усилий на этап.

Взаимоотношения Исполнитель – Заказчик.

Персонал для выполнения проекта может набираться как из сотрудников самой организации, внутри которой ведется проект, так и из сотрудников какой-либо внешней организации. Также проект может выполняться сборной командой из представителей обеих сторон. Согласно PJM, Исполнитель и Заказчик представляют две стороны, которые совместно образуют команду по управлению проектом, которая несет ответственность за его успех. Заказчик должен предоставить для выполнения проекта физические ресурсы и персонал. Исполнитель, со своей стороны, также предоставляет персонал и субподрядчиков.

Стоит отметить, что задачи, связанные с выполнением договорных обязательств, не относятся к PJM. Предполагается, что договор должен быть подписан до старта проекта, а в PJM только оговариваются те моменты, когда договорные обязательства влияют на проект (в то же время наличие договора не является необходимым условием использования PJM). Также в PJM учитывается, что и у Заказчика, и у Исполнителя могут существовать свои внутренние процедуры управления по отношению к ведению проекта. Все эти аспекты взаимоотношений Исполнитель – Заказчик надо иметь в виду при использовании PJM.

Ключевые роли.

Со стороны Заказчика ключевые роли в PJM играют Спонсор проекта и Менеджер проекта.

Спонсор проекта – роль, в ведении которой находится бюджет проекта (это может быть отдельный человек или целый комитет). Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. Менеджер проекта со стороны Заказчика назначается в том случае, если ведение проекта требует ежедневного управления со стороны Заказчика. В круг обязанностей данной роли входит предоставление ресурсов Заказчика, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Со стороны Исполнителя ключевые роли в PJM играют Бизнес-менеджер и Менеджер проекта. Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, Бизнес - менеджер представляет Исполнителя в его договорных отношениях с Заказчиком.

Менеджер проекта – это роль, на которой, в конечном счете, лежит ответственность за успех или неудачу проекта. Менеджер проекта обязан управлять такими аспектами проекта как время, стоимость, область применения и качество с целью удовлетворения ожиданий Заказчика и достижения бизнес-целей Исполнителя.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒