Роль Менеджера проекта в команде.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 18Следующая ⇒

Важным фактором в обеспечении успеха проекта являются взаимоотношения Менеджера проекта с другими членами команды проекта. Ниже для основных действующих лиц проекта приводятся точки пересечения их ролей с ролью Менеджера проекта.

Взаимодействие со Спонсором проекта:

· Информирование высшего управленческого звена о спорных вопросах и проблемах, которые носят критический характер.

· Рекомендации по изменениям в организации и области применения проекта, реализация которых необходимо для успешного выполнения проекта.

· Запросы на дополнительное финансирование (с обоснованием).

· Определение “препятствий ”, которые могут оказать влияние на критические факторы успеха.

Примечание: Не стоит перегружать высшее управленческое звено подробностями. Так как время обычно ограничено, то следует сконцентрироваться на наиболее важных моментах, подготовив по каждому из них краткое сообщение.

Взаимодействие с Менеджером проекта со стороны Заказчика:

· Обсуждение состояния проекта, включая соотношение запланированных и затраченных усилий.

· Корректировка финансового состояния и прогнозов, основанных на текущих данных и оценках усилий по завершению.

· Обсуждение спорных вопросов, касающихся бизнеса, системы, области применения, персонала.

Примечание: При общении с Заказчиком очень важно настроиться на успех.

Необходимо четко определить, что должно быть сделано, кто будет ответственным и т.д. Наиболее подходящими средствами взаимодействия являются совещания (встречи ) и отчеты о состоянии.

Взаимодействие с Персоналом проекта.

Подробную информацию о состоянии проекта персонал проекта получает на периодически проводимых совещаниях, а также на неформальных встречах. На этих обсуждениях затрагиваются следующие вопросы:

· По конкретным задачам - подведение итогов, достигнутые результаты, планы и т.д.;

· Определение ближайших целей и необходимых результатов;

· Разрешение спорных вопросов и проблем.

Примечание: Должна быть полная ясность относительно того, кто несет ответственность за выполнение конкретной задачи или какое-либо действие. Если при проведении совещания не все пункты повестки дня отработаны, то совещание необходимо отложить на более поздний срок. Необходимо убедиться, что в протоколе совещания четко расписана ответственность за выполнение назначенных задач.

Взаимодействие с Бизнес-менеджером Исполнителя.

· Обсуждение запросов на выделение ресурсов.

· Единое понимание договорных обязательств.

· Получение одобрения на изменения в договоре.

· Планирование и обзор состояния работ по проекту, а также контроль финансового состояния.

· Определение новых возможностей в предоставлении услуг Заказчику со стороны Исполнителя.

Вопрос 2. Золотые правила управления проектами.

Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами » управления проектами.

Правильный старт.

Для практически любого начинания неудачный старт бывает очень трудно возместить в дальнейшем.

Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет развиваться.

Работа с Заказчиком.

Определить, кто больше всего заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи.

Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта, и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон – использовать такие организационные формы как Наблюдательный совет или Комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют системы люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и потребности этих людей, то можно добиться реальных выгод в бизнесе для Заказчика и получить удовлетворение от хорошо выполненной работы.

Определение области проекта.

Достигнуть соглашения с Заказчиком о четком определении области работ и взятых обязательствах.

Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает Исполнитель, связана с бизнес-целями Заказчика, и какие основные выгоды получит Заказчик при их реализации.

План.

Не пытаться составлять план того, чего не знаешь. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план /выполнение /результаты ».

Это самый простой и, возможно, самый эффективный способ управления рисками. Должен быть микро -план на текущий этап, затем микро -план на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (особенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение Заказчику. Но не стоит забывать, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

Управление рисками.

Определить основные риски, проанализировать их воздействие, подготовить стратегии и планы сдерживания.

Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изменение в требованиях, области, подходе проекта представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план. Если риски не распознаны и сохраняются в проекте, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% проекта тратится 10% усилий, а на последние 10% - 90% усилий.

Требуются специальные методики для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха.

Подбор команды.

Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто вписывается в состав или имеет большие потенциальные возможности. Большое значение имеет определенная гибкость, умение вписываться в коллектив. Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек ».

Следовательно, при подборе людей необходимо руководствоваться, во -первых, их профессиональными качествами, во -вторых, их умением быстро адаптироваться, и, в -третьих, умением работать в команде.

Поддержка командного духа.

Желательно проводить больше времени вместе, чтобы у членов команды проекта возникало ощущение собственной принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я » в проекте – всегда есть «мы », как в случае успеха, так и в случае неудачи.

Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями Заказчика. Надо четко описать, как эти цели будут достигнуты командой проекта. Это особенно важно для тех членов команды, кто «влился » в команду не с самого начала работ по проекту. Необходимо акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко представлять, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа.

Необходимо предпринять усилия по созданию наиболее подходящей для работы команды среды. Надо находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг назначенных им обязанностей. Признательность – один из основных мотивов, побуждающих к работе.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒