АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЗАТРАТ

Определяя место экономического анализа в управленческом учете необходимо отметить, что экономический анализ может рассматриваться с различных точек зрения:

• как метод познания экономических процессов и явлений;

• как наука, т.е. система определенных знаний;

• как самостоятельная функция в системе управления организа­цией;

• как процесс сбора и обработки экономической информации в ходе принятия управленческих решений;

• как искусство получения нового знания об объекте анализа и т.д.

Результаты анализа способствуют росту осведомленности админи­страции организации и других пользователей экономической информа­ции —субъектов анализа — о состоянии интересующих их объектов. Объектами экономического анализа могут быть предприятие в целом, отдельные бизнес-единицы, наличие производственных ресурсов, затраты определенного периода и др.

Цели субъектов анализа могут быть различными, но главная — получение небольшого числа ключевых показателей, позволяющих дать точную оценку текущего состояния объекта и перспектив его развития.

Субъектами анализа выступают прежде всего внешние и внутрен­ние пользователи информации, непосредственно заинтересованные в результатах деятельности организации:

- собственники средств организа­ции;

- заимодавцы (банки и прочие);

- поставщики; клиенты (покупатели);

- налоговые органы;

- персонал и руководство организаций.

Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своих интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение (уменьшение) доли собственного капитала и оценить эффективность использования ресур­сов администрацией организации; заимодавцам — целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита; потенциальным собственникам и инвесторам — выгодность помещения в организацию своих капиталов и т.д. Следует отметить, что только руко­водство (администрация) организации может углубить анализ отчетно­сти, используя данные учета в рамках управленческого анализа.

Основное назначение экономического анализа состоит в определении эффективности деятельности предприятия. Эффективность хозяйственной деятельности измеряется одним из двух способов сравнения, отражающих результативность работы организации от­носительно либо величины авансированных ресурсов, либо величины их потребления (затрат) в процессе производства:

1. В первом случае эффективность авансированных ресурсов (ЭА)рассчитывается как отношение стоимостного объема продукции (Ổ ) к величине авансированных ресурсов (АР):

 

ЭА = Ổ \ АР

2. Эффективность потребленных ресурсов (Эпр) определяется как отношение стоимостного объема продукции к суммарному выражению потребленных ресурсов, затрат (∑ ПР):

 

Эпр = Ổ \ ∑ ПР

Соотношение между динамикой продукции и динамикой ресурсов (затрат) определяет характер экономического роста. Экономический рост производства может быть достигнут как экстенсивным, так и интен­сивным способом.

Превышение темпов роста производства продукции над темпами роста ресурсов или затрат свидетельствует об интенсивности экономи­ческого роста.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности необхо­димо исследовать всю совокупность факторов и источников интенсифи­кации производства.

Экономический анализ эффективности деятельности и в том числе эффективности вложений в затраты и расходы проводят в три этапа.

1. На первой стадии дают обобщающую характеристику и делают предварительную оценку работы организации на основе важнейших показателей эк­спресс-анализа.

2. На втором этапе изучают влияние важнейших факторов и показателей, выбран­ных для анализа, на конечные результаты.

3. На заключительной стадии обобщают результаты аналитического исследования, уточняют уценку работы организации и подсчитывают выявленные резервы.

На практике экономический анализ хозяйственной деятельности подразделяется на два взаимосвязанных блока, имеющих важное значение – направление анализа, отвечающее за производственные процессы трансформируется в управленческий анализ, а аналитические исследования в области финансовых взаимоотношений в финансовый анализ.

Легче всего направления экономического анализа хозяйственной деятельности представить на следующей схеме.

 

 

Рис. №14. Направления управленческого и финансового анализа.

 

Необходимое информационное обеспечение определяется зада­чами и содержанием анализа. Так, финансово-экономический ана­лиз, проводимый ежемесячно, ежеквартально и ежегодно, базируется на показателях месячной, квартальной и годовой бухгалтерской и ста­тистической отчетности.

Технико-экономический управленческий анализ опирается на производственно-технические показатели, характеризующие потребле­ние материалов и топлива (например, нормы расхода), состав, техниче­ское состояние и использование (например, по коэффициенту сменности

Основными задачами экономического анализа в системе управле­нческого учета являются:

- оценка конкретных хозяйственных операций затратного характера;

- выявление факторов и причин достигнутого состояния затрат;

- подготовка и обоснование принимаемых управленческих реше­ний;

- выявление, количественное определение и мобилизация общих резервов повышения эффективно­сти хозяйственной деятельности.

В западной системе учета предполагается, что затраты определяются точно, обосновано, математически верно, достижение фактических показателей, равных предопределенным ранее (плановым), считается нормой. Ситуация, когда фактические затраты отстают или превышают нормативные (стандартные, бюджетные), считается невозможной, либо говорит о недостатках в процессе прогнозирования затрат.

Чаще всего фактические затраты, понесенные фирмой, близки к стандартным (нормативным). В таких условиях анализ затрат в управленческом учете условно подразделяется на:

v анализ отклонений;

v анализ безубыточности производства и финансовых результатов.

Анализ отклонений возможен в тех случаях, когда количественное отклонение превышает допустимый стандарт. Для одних фирм стандартные отклонения выражаются по проценту от стандартной себестоимости. Например, фирма определила, что отклонения в затратах более чем на 1% от итоговой себестоимости в обязательном порядке подвергаются двух-трехуровнему анализу. Уровни анализа определяются затраченным временем и количеством определяемых факторов.

Стандарты отклонений могут быть рассчитаны в денежных единицах (Д.Е.), тогда отклонение, превышающее любое нормативно допустимое отклонение в 1 Д.Е., оценивается и анализируется.

Цели анализа отклонений при любом уровне анализа определяются следующими моментами:

1) выявить причину возникновения отклонений, объективность или субъективность характера возникшего отклонения. В дальнейшем в зависимости от характера отклонений определяются факторы, воздействующие на количественное выражение этого отклонения, на его колебания и динамику и возможности управленческих решений, связанные с устранением негативного влияния факторов;

2) анализ отклонений должен накапливать информацию текущего оперативного характера о некоторых характеристиках отдельных хозяйственных процессов, которая позволяет линейному управленческому персоналу более полно контролировать производственный процесс, расходование ресурсов;

3) анализ отклонений и причин их возникновения производится в целях более объективного, тщательного планирования затрат, прогнозирования уровня этих затрат.

В этих целях анализ отклонений, как правило, содержит общую заключительную характеристику затрат по предприятию в целом, из которой выбирается вся ценная, нужная, полезная информация, используемая для последующей плановой работе.

Собственно аналитическая работа в разделе «анализ отклонений» состоит из следующих составных частей:

1. Оценивается общий уровень стандартов, их соответствие требованиям сегодняшнего дня, требованиям рынка, государственных контролирующих органов. В случае несоответствия норм, стандартов, они исключаются из области анализа.

2. Определяется общий уровень затрат по учетным статьям, принятым к учету на данном производстве. При этом сравнивается соотношение затрат по различным периодам, производствам. В результате такого сравнения определяется состояние уровня затрат, которое кратко оценивается следующими критериями:

- «Учет затрат не изменился»,

- «Учет затрат изменился в сторону уменьшения или увеличения»,

- «Учет затрат увеличился в связи с увеличением объемов деятельности»,

- «Учет затрат изменился, на изменение повлиял объем продаж»,

- «Учет затрат уменьшился в связи с уменьшением деловой активности».

3. Исходя из стандартов, действующих на данном предприятии, изучаются затраты наибольшие по проценту отклонений, по суммарной величине затрат в денежном выражении и по другим критериям, отклонения часто встречающихся затрат, разовых платежей и выплат. По каждому факту превышения производятся расследования и определяются причины, оказавшие воздействие на то или иное отклонение.

4. В ходе анализа отклонений по фирме, по центру ответственности (цеху, участку) определяются общие тенденции, закономерности, черты поведения и изменения, наиболее влияющие факторы, группы факторов, другие объективные или субъективные причины.

В отдельных случаях анализ отклонений по затратам может быть совмещен с анализом других показателей в целях более полного определения влияния некоторых частных факторов.

Для анализа отклонений как самостоятельной аналитической разработки важно быть востребованным, нужным, полезным видом деятельности. Полезность анализа затрат достигается с помощью полного учета всех результатов анализа в прогнозировании. Востребованность анализа затрат достигается с помощью обязательности проведения анализа и использования результатов управления кадрами. Обязательными для анализа затрат являются принципы краткости, научности. Результаты анализа выражаются в виде докладных записок, пояснительных, исследований, объяснений, представленных в виде печатных форм.

Второй раздел анализа затрат рассматривает влияние затрат на рентабельность, объемы деятельности и показывает уровни безубыточной работы.

Анализ безубыточности – обязательный составляющий элемент в любой научной разработке по анализу и управлению затратами.

Основное назначение: анализ безубыточности показывает возможности предприятия по прибыльной, рентабельной работе, возможности влияния затрат на финансовые результаты.

Основная цель: количественное определение границ между прибылью и убытками, затратами и объемами деятельности, затратами и прибылью.

Анализ безубыточности в основе своей использует принцип взаимосвязанного влияния затрат, объемов и прибылей. Причем зависимости в этом триедином союзе прямые, пропорциональные.

В основе количественных расчетов лежат принципы учета по системе «директ-костинг».

Система «директ-кост» предполагает определение маржинального дохода и деление затрат на постоянные и переменные (т.е. зависящие и независящие от объема производства).

В практике анализа управленческий учет предполагает анализ безубыточности с использованием трех способов проведения этого анализа:

q математический;

q использование явного маржинального дохода;

q графический.

Анализ безубыточности на примере математических методов предполагает составление уравнения и выведение из него значения, показывающих предельный уровень затрат, по достижению которых предприятие становится прибыльным и объемы производства позволяют производить безубыточную деятельность. Для составления математического уравнения составим экономическое уравнение, в основе которого лежит формула определения прибыли предприятия:

 

Пр = Во – ПЗ – ПР

Где: Пр – прибыль предприятия;

Во - выручка,

ПЗ – переменные затраты;

ПР – постоянные расходы.

Из анализа экономических зависимостей вытекает правило: объем деятельности не оказывает прямого воздействия на постоянные расходы и прибыль предприятия, но оказывает прямое воздействие на переменные затраты и выручку:

 

В, ПЗ => Q (V),

Иначе вышеуказанная зависимость может быть записана как:

 

В= Ц* Q,

Где:

Ц – цена изделия за единицу,

Q – объем производства.

Для составления математического уравнения обозначим объем производства (реализации) в точке безубыточности, в штуках, величиной Х.

Тогда:

П = (В*Х) – (ПЗ*Х) – ПР (1),

Математическое уравнение (1) можно записать как экономическую зависимость следующим образом:

 

В*Х=> Q, - прямая зависимость.

 

Преобразуем математическое уравнение (1) в уравнение следующего вида (2):

 

П = (Ц*Х) – (ПЗ*Х) – ПР (2);

Затем в левой части уравнения (2) выносим за скобку объем реализации (Х), в правой части прибыль приравниваем к нулю, после указанных математических действий имеем:

 

П = Х*(Ц-ПЗ) – ПР = 0 (3).

Прибыль приравнивается к нулю, т. к. необходимо определить уровень границы безубыточности. При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции, далее выводится конечная формула для подсчета точки равновесия:

 

(3.1) или

(3.2) или

(3.3).

Математическое уравнение (3) показывает, что:

1) критический объем производства, дающий безубыточный финансовый результат, определяется отношением постоянных затрат к разнице между ценой и переменными затратами (3.1);

2) критический объем производства, дающий безубыточный финансовый результат, определяется отношением постоянных затрат к разнице между выручкой и переменными затратами (3.2);

3) предприятие работает прибыльно, безубыточно, если постоянные расходы соотносятся с маржинальным доходом предприятия (3.3).

Математический метод анализа безубыточности предполагает стабильность расходов в течение отчетного, учетного периода, для которого рассчитан предел безубыточности. Рассмотрим использование данного метода на конкретном примере.

Предприятие «NUИ» за учетный период накопило на счетах себестоимости следующие расходы:

Субсчет постоянных расходов (ПР) – 11 000 д.е.;

Субсчет переменных затрат (ПЗ) – 630 д.е./шт.

В течение периода среднепродажная цена единицы изделия составила 700 д.е./шт.

Для определения объема производства в штуках, после которого деятельность фирмы будет рентабельной, определим через «Х» расчетное значение объема производства:

В = Ц*Х = 700*Х;

ПР = 630*Х;

Составим математическое уравнение:

700*Х – 630*Х – 21 000 = 0;

Х*(700 – 630) – 21 000 = 0;

(штук).

Составление и решение математического уравнения показывает, что предприятие «NUИ», производя 300 единиц продукции за данный период, может достичь границ безубыточности, т. е. деятельность с объемами производства более 300 шт. позволяет работать рентабельно и прибыльно. Объем производства до 300 шт. и включая 300 шт. – границы рентабельности, прибыль покрывает расходы, расходы равны доходам или незначительно колеблются.

Используя те же исходные данные можно определить верхнюю границу совокупных постоянных затрат «NUИ», при которых производство будет безубыточно:

Г_R = Q_R * Ц,

Г_R = 300 * 700 = 21 000 (д.е.).

где Q_R – безубыточный объем производства.

Анализ безубыточности способом маржинального дохода предполагает ведение учета затрат по системе «директ-кост», разделение затрат на постоянные и переменные и выведение маржинального дохода.

Анализ безубыточности по способу явного маржинального дохода (МД) предполагает последующие циклы:

I. Определение маржинального дохода:

МД = В – ПЗ

МД = Ц – ПЗе

МД= ,

Где:

МД - маржинальный доход,

К - количество продукции в натуральных единицах измерения,

В - выручка от реализации продукции,

Ц - цена за единицу,

ПЗ - переменные затраты,

ПЗе - переменные затраты в расчете на единицу продукции.

II. Составление зависимости между маржинальным доходом, маржинальной прибылью и итоговым финансовым результатом, которая может быть оформлена двумя путями:

a) Маржинальный доход прямо, количественно определяет финансовый результат:

∑ ПР

МД –> => Р(П) –

логическое выражение, определяющее зависимости между искомым и влияющим показателем;

 

Воспользуемся вторым вариантом:

Обозначим критический объем производства как Т (К, Q_R):

 

Т = .

Используя исходные данные предыдущего примера, определяем критический объем производства:

1) МД_ЕД = Ц_ЕД – ПЗ = 700 – 630 = 70 (Д.Е.);

2) Т = (штук).

Вывод: расчеты маржинального дохода позволили определить объем производства (300 штук), при котором продажная цена 700 д.е. позволяет вести доходный бизнес. Предприятию выгодно наращивать объем производства только при условии сохранения или незначительного роста постоянных расходов в сравнении с темпами роста объема производства.

Анализ безубыточности графическим методом предполагает построение оси «У» с учетом значений затрат, оси «Х» с учетом значений объема производства и выведение графических зависимостей затрат, объемов и прибылей, пересечение прямых по которым показывает критический объем производства (рис. № 15).

 

Рис. №15. Влияние объемов производства на величину затрат.

 

Итак, все способы анализа безубыточности преследуют одну цель – определить объемы производства, при котором соотношение затрат, объемов и прибыли будут наиболее эффективным. В целом анализ затрат, уровня затрат предоставляет управленческому учету нужную, важную информацию, которую учет использует в будущем.

Прогнозирование затрат предполагает определение параметров будущих расходов, определяет поведение затрат при различных хозяйственных ситуациях, служит целям определения совокупных затрат, себестоимости, финансовых результатов.

В основном прогнозные затраты определяются приблизительными значениями путем выведения возможных границ колебаний уже сложившихся параметров затрат исходя из влияющих факторов внешней и внутренней среды деятельности предприятия.

Анализ и прогнозирование затрат находят свое определенное выражение в процессе бюджетирования затрат.

 

 

4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ

 

Управленческий учет в своих практических целях различает понятия бюджетирования деятельности и бюджетирования затрат, предполагая, что бюджетирование деятельности – процесс, охватывающий все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия; бюджетирование затрат – часть бюджетирования деятельности, занимающаяся только учетом, анализом и прогнозированием затрат.

Понятие «бюджетирование» появилось в прошлом веке (1936 г.) в американских публикациях. Американская ассоциация бухгалтеров-аналитиков определила процесс бюджетирования как составной и значимый элемент управленческого учета (предполагая, что управленческий учет – не только учет затрат, но анализ и прогнозирование).

Бюджетирование, как понятие управленческого учета, обозначает процесс разработки, составления, согласования бюджета.

В настоящее время в управленческом учете как са­мостоятельной подсистеме бухгалтерского учета термины «бюджет», «бюджетирование затрат» используются в несколько ином смысле, отличном от определений финансового толка, при этом характеристики, составляющие суть процесса «бюджетирования» ближе к понятию «смета» (смета доходов и расходов, смета затрат и др.).

Процесс составления бюджетов — один из важней­ших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля.

Процесс составления бюджета в большинстве своих самых значимых элементов практически совпадает с известным нам по прежним временам процессом разработки плана деятельности хозяйствующего субъекта.

Бюджетирование деятельности, как и стратегическое прогнозирование, является процес­сом планирования. Существенная разница между ними заключается в том, что стратегические программы «заглядывают» на несколько лет или десятилетий вперед, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, два года, или только на следующий год.

Бюджет — финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; от размера организации; от степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; от квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет может быть совсем простым или очень сложным.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информа­ции затемняет значение и точность данных, недостаточность информа­ции может привести к непониманию основных ограничений, данных, при­нятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансиро­ваны. Например, в бюджете закупок использования материалов пред­ставлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфаб­рикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулиро­ванного его названия или заголовка и периода, для которого он состав­ляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разра­ботчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необхо­дима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следо­вать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, долж­на быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

По определению Института дипломированных управляющих бух­галтеров по управленческому учету (США) бюджет—это «количест­венный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до оп­ределенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые долж­ны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необхо­димо привлечь для достижения данной цели».

Бюджет, по определению Американской ассоциации профессиональных бухгалтеров-аналитиков, – «документ, в котором указаны расчетные, ожидаемые значения прибылей и затраты, связанные с их получением».

Бюджет в управленческом учете – смета, план предстоящих действий, перечень мероприятий, планово-расчетный и финансовый документ одновременно.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на огра­ниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы.

В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требу­ют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для подразделений.

Функции бюджета состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

• координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

• стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

• средство обучения менеджеров.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.

КООРДИНИРОВАНИЕ. Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень выпуска продукции.

Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ог­раничений.

СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к дости­жению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если ме­неджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

КОНТРОЛЬ. Бюджет представляет собой отчет о желаемых резуль­татах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюд­жет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигну­тые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.

До недавнего времени принято было сравнение текущих результа­тов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период преды­дущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор явля­ется основным методом сравнения. Но подобные «исторические стан­дарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджет­ными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

• идентифицировать проблемную область, которая требует пер­воочередного внимания;

• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени не­реалистичен.

ОЦЕНКА. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, слу­жат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В не­которых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответ­ственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оп­латы труда).

ОБУЧЕНИЕ. Бюджет служит также средством обучения менедже­ров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятель­ности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответ­ственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности.

В некоторых источниках бюджетирование отождествляется с планированием, но здесь имеется следующая особенность: управленческий учет занимается только планированием затрат.

Бюджетирование и планирование в российской практике учета – различные понятия. Бюджетирование в управленческом учете, в отличие от нашей системы планирования, подвижно, изменчиво, учитывает любые изменения на рынке, ориентировано на минимизацию затрат, предполагая, что только снижение затрат ведет к увеличению рентабельности.

Бюджетирование призвано прежде всего своевременно и полно реагировать на изменяющиеся условия производства, условия на рынке продаж, внешние факторы (маркетинговая политика конкурентов, введение контроля государственных органов и др.).

Бюджетирование – процесс, состоящий из определенных бюджетных циклов, стадий принятия управленческих решений и анализа результативности, эффективности процесса бюджетирования.

В бюджетировании основное место занимают бюджетные циклы – стадии разработки бюджета, – которые состоят из так называемых «бюджетных точек», или отдельных плановых операций, расчетов, составлений обоснований и т. п.

В целом процесс бюджетирования включает в себя следующие бюджетные циклы:

- анализ отклонений, анализ уровня затрат, анализ уровня безубыточности;

- общий анализ рынков продаж и покупок с целью выявления покупных и продажных цен и последующего их воздействия на переменные затраты;

- выбор стратегий, вариантов продаж, льготирование продаж – анализ этих направлений производится в целях определения воздействия внешней среды на затраты, связанные с продвижением продукта на рынок продаж;

- оценка последствий некоторых ранее принятых управленческих решений, поправка на возможные изменения на рынке продаж и выбор промежуточного, итогового, рабочего, дополнительного, основного, заключительного и т. п. бюджета;

- утверждение и исполнение бюджета.

Все бюджеты в управленческом учете подразделяются и классифицируются следующим образом.

1. Классификация по отношению к центрам ответственности за затраты или классификация бюджетов по бизнес-единицам предполагает деление бюджетов на:

– общий (бюджет затрат фирмы, завода, корпорации);

– бюджет бизнес - единицы (бюджет затрат финансового департамента, цеха № 1, предприятия «Х»).

2. Классификация, подразделяющая бюджеты затрат в зависимости от их функций и операционного назначения:

– генеральный бюджет затрат – показывает бюджет затрат всей корпорации;

– частичный бюджет затрат – показывает только бюджет трудовых, материальных, хозяйственных затрат.

В свою очередь, генеральный бюджет подразделяется на операционный и финансовый. При этом операционный бюджет высчитывает в итоге операционную прибыль:

ОП = В – С\С – ОР – В%кр.,

Где:

ОП – операционная прибыль,

В – выручка,

С\С – себестоимость,

ОР – операционные расходы,

В%кр. – выплаченные проценты по кредиту.

Финансовый бюджет предполагает определение затрат и соотношение затрат с финансовыми результатами.

3. Классификация, подразделяющая бюджеты затрат в зависимости от фактора неизменности:

– гибкие бюджеты;

– статические бюджеты;

- также существует понятие «твердый бюджет» (неизменяемый).

Бюджеты этой классификации имеют особенность следующего содержания: для одного и того же производства рассчитывается несколько вариантов бюджетов, исходя из различных условий производства, разных объемов производства, с учетом изменяющихся условий и критериев для расчета самих бюджетов.

Все эти бюджеты по сути несут в себе изменяющиеся, переменные показатели, определяющие разные условия деятельности, а следовательно, и называются они переменными, гибкими.

Статичный бюджет затрат – одновариантный, неизменный по своим показателям бюджет.

В западной практике в большей мере используются гибкие бюджеты.

4. Классификация по принципу разделения бюджетов по видам деятельности:

– оперативные (производственные) бюджеты;

– финансовые бюджеты.

Эта классификация показывает, что соединение оперативного и финансового бюджета наиболее благоприятно, приветствуется, сумма таких бюджетов дает общий бюджет (бюджет предприятия, совокупный бюджет затрат).

На основании оперативных бюджетов разрабатываются так называемые финансовые бюджеты, под которыми в управленческом учете понимается бюджет финансовых затрат.

5. Финансовые бюджеты, используемые в управленческом учете, – это:

– бюджет капитальных затрат (показывает затраты, инвестиции, вложения с длительным сроком окупаемости, возврата денег);

– бюджет денежных средств (показывает затраты предприятия по финансовым операциям, по перечислению денег, по обслуживанию платежей и получению кредитов и займов);

– бюджет, разрабатывающийся оперативных бюджетов, бюджетов капитальных затрат и бюджетов денежных средств – бюджет (прогноз) бухгалтерского баланса; этот бюджет содержит в себе основные показатели бухгалтерского баланса в западном понимании этой формы отчетности; концентрированные, обобщенные показатели этого бюджета определяют финансовые результаты деятельности предприятия, ожидаемые в планируемом периоде.

Все классификации бюджетов взаимоприемлемы и употребимы, дополняют и обогащают друг друга и используются в практической плановой работе.

Основное назначение разработки любого бюджета – определение оптимальных соотношений между результатами и затратами для достижения этих результатов.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. VII. Определение затрат и исчисление себестоимости продукции растениеводства
2. Анализ затрат на осуществление хозяйственной деятельности. Финансовый леверидж.
3. Анализ затрат на рубль товарной продукции
4. Анализ затрат по экономическим элементам и калькуляционным статьям
5. Бухгалтерские проводки по учету затрат на производство
6. Бюджет затрат на адаптацию персонала
7. Бюджет затрат на вознаграждения и премирование
8. Бюджет затрат на найм персонала
9. Бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда
10. Бюджет затрат на развитие персонала
11. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ