Вопрос. Портфельные маркетинговые стратегии

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 17Следующая ⇒

Портфельные стратегии – это совокупный портфель, включающий планово - управленческие решения по перераспределению ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, не зависимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.

Разработка портфельных стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, который позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности компании с целью их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав хозяйственных единиц.

К матрицам относятся матрица БКГ и матрица Джи-и-Маккензи.

Матрица БКГ:

	Доля рынка
Высокая	Низкая
Темпы роста спроса	Высокие	«Звезда»	«Трудный ребенок» «Знак вопроса»
Низкие	«Дойная корова»	«Дохлая собака»

типичные направления развития стратегической хозяйственной

единицы;

основные направления финансовых потоков.

1. «Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): направления, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником средств для различных инвестиций. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая», минимизация затрат.

2. «Собаки» (медленный рост / малая доля): обычно находятся в невыгодном положении по издержкам, имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба практически завершена. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования, если проект убыточен — вывод с рынка.

3. «Знаки вопроса» (быстрый рост / малая доля): эти направления требуют значительных средств для поддержания роста. Они имеют шансы на успех. Если их не инвестировать, со временем они превратятся в «собак». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или прекратить инвестиции и вывести с рынка.

4. «Звезды» (быстрый рост / высокая доля): направления-лидеры на быстрорастущем рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста, но благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. По мере созревания рынка заменяют «дойных коров». Стратегия — продолжение инвестирования.

Задача – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Бизнес-портфель фирмы является сбалансированным, если в нем присутствуют «дойные коровы» как источники финансирования, «звезды» и / или «знаки вопроса» как перспективные инвестиционные проекты и отсутствуют убыточные «собаки» и «знаки вопроса», на поддержание роста которых у фирмы не хватает ресурсов.

Используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

Результат – правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) компании.

Основные преимущества матрицы БКГ в том, что она является наглядной и выразительной, а так же позволяет: определить позиции предприятия в составе единого портфеля; структурировать проблемы; генерировать перспективные стратегии; использовать количественно измеряемые показатели;

Ограничения:

1) дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей;

2) выводы из анализа портфеля дают общую ориентацию, требующую дальнейших объяснений.

Матрица Джи-и-Маккинзи

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет матрица Мак-Кинзи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рис.).

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Мак-Кинси (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании Дженерал Электрик (General Electric), поэтому матрица часто обозначается GE.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором следующих факторов: размер рынка и возможности его роста; норма прибыли; уровень цен; состояние конкуренции; барьеры выхода на рынок; социальная роль; правовые ограничения и др.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью следующих факторов: чистый доход; возможности производства; финансовое положение; эффективность продаж; конкурентоспособность цены; образ на рынке; культура предприятия; стиль руководства и др.

Вопрос. Стратегии роста.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопрос, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка? Достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию соей деятельности?

Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на трех возможностях роста:

1) органический рост, то есть интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;

2) приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);

3) диверсификация – уход в другие сферы деятельности.

В дополнениен к органическому росту, когда рост предприятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате его хозяйственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация – путем ухода в новые более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста обозначают четкие ориентиры развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании и представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Результатом реализации планово-управленческих решений в рамках стратегии роста является:

1) завоевание прочных позиций на рынке;

2) создание конкурентных преимуществ относительно лидера конкуренции;

3) формирование позитивного общественного мнения.

Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица Ансоффа позволяет классифицировать продукцию и рынки в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможности проникновения данной продукции на данный рынок.

	Товар
Существующие	Новые
Рынки	Существу- ющие	1. Проникновение на рынок	3. Развитие товара
Новые	2. Развитие рынка	4. Диверсификация

1. –включает: стимулирование покупок традиционными покупателями, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей пользования, увеличение доли рынка; привлечение покупателей от конкурентов.

2. – включает следующие маркетинговые усилия: выход на новые потребительские сегменты, выход на новые территориальные сегменты, выход на новые сбытовые сети.

3. – включает: разработку инноваций, модификацию ассортимента, новую марку, совершенствование параметров продукции.

4. – включает: новую продукцию для новых рынков.

Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии) позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.

	Тип стратегии
Диверсификация	Интеграция
Область деятельности	Новые области	1. Дивергентные приобретения	3. Вертикальная интеграция
Сходные области	2. Конвергентные приобретения	4. Горизонтальная интеграция

Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, представляет мало возможностей для роста.Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

1. – (чистая диверсификация) направлена на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой технологической и коммерческой деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных, не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках. Напр., крупное производственное объединение приобретает для себя предприятия и вкладывает средства для развития прибыльных направлений в области торгово- посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.

2. – (концентрическая диверсификация) представляет собой поиск новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка. Напр., в результате конверсии многие крупные российские предприятия, используя свой прежний потенциал, начинают выпускать новую для себя продукцию. Так, предприятие, производившее порох, осваивает выпуск лекарственных таблеток для населения. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит автобусы, мотосани для массового потребителя и т.д.

Преимущества диверсификации:

Ø расширение масштабов и сбалансированности бизнеса;

Ø обеспечение устойчивости;

Ø загрузка имеющихся мощностей;

Ø использование имеющихся ноу-хау.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и приобретение.

3. Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями на предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и т. д., и во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, обеспечивая таким образом гарантированные продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.

4. Горизонтальная интеграция имеет цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли рынка и обеспечения лидерства.

Производители пива создают вертикальные союзы с производителями бутылок, компонентов, этикеток. А также горизонтальные связи с прямыми конкурентами и «околопивными» предприятиями: производителями соленых закусок, владельцами ресторанов и баров.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

Ø обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

Ø развитие продукта с использованием новых технологий;

Ø использование современных методов распределения;

Ø гибкая политика цен;

Ø активная реклама и стимулирование.

Новая матрица БКГ рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

1) эффект «издержки / объем» (основан на учете «кривой опыта», которая говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

2) эффект дифференциации товара (основан на учете жизненного цикла товара, в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

	Эффект «издержки / объем»
Высокий	Низкий
Эффект дифференциации товара	Сильный	1. Специализированная деятельность	3. Фрагментарная деятельность
Слабый	2. Концентрированная деятельность	4. Бесперспективная деятельность

1. Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Ситуация присуща монополистической конкуренции. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно за счет дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции. В результате потребители получают полезности, за которые они готовы платить больше. Такая ситуация характерна, напр., для ведущих компаний автомобилестроения: максимальная стандартизация основных механизмов и дифференциация внешнего оформления..

2. Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукта. Предполагает два стратегических решения: 1) дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов; 2) переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

3. Стратегия фрагментарной деятельности учитывает возможности сильного эффекта дифференциации и может использоваться в случаях: 1) при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанные на биотехнологии, сверхпроводимости и других прогрессивных технологиях); 2) заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции. Вместе с тем трудно добиться длительного преимущества из-за появления сильной конкуренции. В качестве примера можно указать на «индивидуальный характер» консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства и т.д.

4. Бесперспективная деятельность предполагает оба низкие эффекта, что диктует необходимость поиска новых направлений в маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях.

Вопрос. Конкурентные стратегии

Конкурентный анализ – это анализ конкурентной ситуации и оценка степени конкурентных преимуществ как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача: установить преимущества предприятия или его продукции, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество – это характеристики предприятия или его продукции, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Конкурентная стратегия имеет цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм конкурентов.

Для управления конкурентным положением предприятия используются следующие матрицы:

· общая конкурентная матрица;

· модель конкурентных сил;

· матрица конкурентных преимуществ;

Модель конкурентных сил

1. Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Способы борьбы:

а) учитывать традиционные действия конкурентов в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы и т. д.

б) предвидеть возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанной с новой ситуацией на рынке.

2. Способом преодоления угрозы со стороны новых конкурентов является создание для них различных препятствий:

а) сокращение издержек по мере увеличения объема производства;

б) дифференциация продукции;

в) стимулирование посредников;

г) использование патентов и ноу-хау;

д) реклама, использование франчайзинга, активная раскрутка брэнда;

3.. Способы преодоления угрозы появления новых товаров-конкурентов:

а) внедрение товаров рыночной новизны;

б) использование новых технологий;

в) развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, рекламы, сервиса и т.д.

4. Способы преодоления угрозы со стороны потребителей:

а) постоянное ведение работ по изучению покупательского поведения;

б) готовность к быстрому реагированию на их нужды;

в) умение активно формировать спрос.

5. Способы преодоления угрозы со стороны поставщиков:

а) постоянно следить за действиями поставщиков;

б) вести поиск новых партнеров;

в) привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒