Тема 10. Конфликты и управление ими

Практическая нужда в морали

Возникает вследствие конфликта

Желаний различных людей или

Конфликта желаний в одном человеке.

Б. Рассел

В последнее время все чаще употребляются такие понятия как регулирование, конфликт, стресс, это связано с экономической ситуацией в мире, ростом научно-технического прогресса и многими другими факторами современной жизни.

Регулирование – функция управления, которая:

- обеспечивает баланс и регулирует отклонения текущих показателей от планового задания;

- частично или полностью устраняет конфликты.

На предприятиях создаются определенные нормы и, если процесс не выходит за их рамки, то регулирование не требуется, а ведется учет и контроль. В последнее время широко применяется управление по отклонениям:

- от плановых показателей, характеризующих внутреннюю среду организации (износ оборудования, поломки, аварии и др.);

- от плановых показателей, характеризующих внешнюю среду (отношение с поставщиками, клиентами и др.);

- которые связанны с конфликтными ситуациями, возникающими в процессе деятельности.

По отношению к производственному процессу, необходимо регулировать следующие составляющие:

- технологическая и трудовая дисциплина;

- финансовая и плановая дисциплина;

- стимулирование и мотивация труда;

- снабжение и сбыт;

- маркетинговую систему;

- производственную систему.

Существуют различные подходы к определению понятия конфликт, но во всех случаях говориться о том, что это противоречие, форма разногласия между двумя сторонами, не считая внутриличностного конфликта. Конфликт - отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут возникнуть между конкретными лицами или группами. Одна из сторон делает все, чтобы было принято ее мнение по рассматриваемому вопросу, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации на рисунке диапазон А-В, то есть, контролируемый руководителем. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.Такой конфликтприводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников в коллективе, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Функциональные последствия разрешения конфликта:

- решение проблемы может быть путем, приемлемым для всех сторон, в результате люди будут чувствовать свою причастность к выходу из конфликтной ситуации;

- конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководства. Это может улучшить качество процесса принятия решений.

Дисфункциональные последствия конфликта:

- появление чувства неудовлетворенности, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- снижение степени сотрудничества в будущем;

- сплоченность групп и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

- представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

- отказ от общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами после отказа от общения.

- основной целью является «победа» в конфликте, а не его разрешение.

На рисунке 2.16, представлена зависимость между эффективностью работы организации и уровнем конфликтности [5]. Особенностью является то, что организация при высокой конфликтности и отсутствии конфликтов перестает эффективно функционировать.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Существует четыре основных типа конфликта:

- внутриличностный;

- межличностный;

- между личностью и группой;

- межгрупповой.

Рис. 2.15 Зависимость эффективности работы организации и уровнем конфликтности

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта связан с противоречиями, возникающими внутри человека, между «могу», «хочу», «должен». Он может принимать различные формы:

- ролевой конфликт, когда человек принимает на себя определенные противоречивые роли, например, часто задерживающийся на работе мастер цеха и семьянин, объединяет в себе две роли мастер-семьянин;

- когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

- отсутствие или наоборот перегруженность работой.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является наиболее распространенным. Он проявляется по-разному. Как правило, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Более тонкий и длительный бывает конфликт между двумя соискателями на одну должность. Этот конфликт может проявляться также и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями, манерами поведения иногда просто не в состоянии ладить друг с другом, такой конфликт обычно расценивают, как несходство характеров.

Конфликт между личностью и группой. Такой конфликт возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Наиболее распространенным является конфликт между руководителем и коллективом, происходит это в основном при авторитарном стиле управления. Существенными являются конфликты происходящие в неформальных коллективах. Связанно это с тем, что в таких группах устанавливаются свои правила, нормы поведения, общения и при несоблюдении их отдельным членом группы рассматривается как негативное явление.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных и, как правило, между ними возникают конфликты. Например, при выполнении задания руководителя могут столкнуться два неформальных коллектива или между профсоюзом и администрацией. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации, то есть между подразделениями организации.

Конфликты имеют следующие причины:

- ресурсы организации. В любой организации основной проблемой всегда было ограничение использования ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) Необходимость делить ресурсы практически всегда ведет к возникновению конфликтов

- зависимость одного человека или группы от выполнения задач другим или другими людьми;

- при нарушении принципа единоначалия, особенно в матричных структурах управления;

- нарушения принципа специализации;

- различия в целях. Возникает при несоответствии цели организации и специализированного подразделения. Потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

- различия в психологических особенностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности создают вокруг себя атмосферу, которая провоцирует конфликт. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях. образовании, стаже возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

- неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Существует эффективные способы управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы:

- Разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила подразделения.

- Координационные и интеграционные механизмы. Наличие иерархии позволяет координировать и упорядочивать взаимодействие людей, решения, информационные потоки. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться. Возможно создание антикризисных комитетов, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.

- Установление комплексной цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или групп, отделов.

- Установление системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать негативных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили решения конфликтов, рис. 2.17:

- Уклонение. Человек старается уйти от конфликта, пытается не попасть в ситуации, связанные с противоречиями.

- Сглаживание. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, делая акцент на потребности в солидарности. Чаще всего забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, наступает мир и гармония, но проблема останется и существует вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

- Принуждение. Лицо, использующее такой стиль, делает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, ведет себя агрессивно. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

- Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать определить и проанализировать проблему, лежащую в осмнове конфликтной ситуации.

- Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, для того, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

1. Принуждение (выигрыш - проигрыш)	2. Решение проблемы (выигрыш - выигрыш)
3. Уклонение (проигрыш - проигрыш)	4.Сглаживание (проигрыш - выигрыш)

Компромисс

Интерес к себе

Интерес к другим

высокий

низкий

Рис. 2.16 - Межличностные стили разрешения конфликтов

Чаще всего люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Существуют следующие методы, с помощью которых можно преодолеть сопротивление:

- Образование, повышение квалификации, переподготовка сотрудников.

- Открытое обсуждение идей и мероприятий. Можно использовать различные методы передачи информации, такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

- Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

- Эмоциональная и психологическая поддержка - средства, с помощью которых сотрудники легче воспринимают новую обстановку.

- Согласие сопротивляющихся “покупают” с помощью материальных стимулов.

- Кооптация, означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении.

- Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий.

- Принуждение или угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Как правило, неразрешенный конфликт в организации приводит к стрессу сотрудников.

Стресс – это состояние человека при психологическом напряжении, возникающего под воздействием внешних раздражителей, другими словами, это способ достижения устойчивости организма в ответ на воздействие отрицательных факторов. Стресс может быть связан с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивидуума.

Причины стресса:

- организационные, то есть связанные с работой (перегрузка, плоъхое рабочее место и др.);

- личностные (смерть близких, развод, брак и др.);

Причиной стресса в организациях является:

- перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка - задание, которое следует завершить за конкретный период времени;

- конфликт ролей, который возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования;

- неопределенность ролей, которая возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают;

- неинтересная работа. Но взгляды на это понятие у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересным или скучным для других.

- плохие условия труда.

Положительные жизненные события, например повышение по службе или увеличение дохода, могут вызвать такой же стресс, как и отрицательные.

Контрольные вопросы к теме 10:

Что означает регулирование?

В чем заключается производственное регулирование по отклонениям?

Что означает конфликт?

Какие вы знаете типы конфликтов?

Какие обычно бывают причины конфликтов?

Какие последствия вызывают конфликты?

Какие методы управления конфликтами существуют?

Какие методы межличностного управления конфликтами вы знаете?

Тема 11. Коммуникации

Хорошему управляющему надо уметь

слушать не меньше, чем говорить.

Ли Якокка

Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, помимо управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Т.к. обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, то коммуникации называют связующим процессом. Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем.

Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. Организации подчиняются государственному регулированию и заполняют в этой связи письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может перемещаться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. передачи информации с низших уровней на высшие, которая может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненными. Эти отношения связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, обсуждением проблем эффективности работы, достижением признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Каждый член группы имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях и т.д.

Неформальные коммуникации. Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа " только между нами". Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Но исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. В таблице перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации.

Таблица 2.3 - Типичная информация, передаваемая по каналам

распространения слухов

Информация

Предстоящие сокращения производственных рабочих

Новые меры по наказаниям за опоздания

Изменения в структуре организации

Грядущие перемещения и повышения

Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту

Кто кому назначает свидания после работы

Коммуникационный процесс.

Обмен информацией охватывает разные части организации и соотносится с ее эффективностью, но обмен информацией не всегда так эффективен, как следовало бы. Существуют различия между руководителями высшего, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации. Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Лишь 50 попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает”

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Взаимосвязанные этапы:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

3) передача;

4) декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 2.17.

Отправитель

Идея

Сообщение

Получатель

Понята ли идея

формулирует или отбирает

кодирует и выбирает канал

передает по каналу

декодирует

Рисунок 2.17 - Простая модель процесса обмена

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. Необходимо осознать какие идеи предназначены к передаче до того, как будет отправлено сообщение и быть уверенными в адекватности и уместности идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, т.к. отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идея или совокупности идей) получателю. Это физическая передача сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Обратная связь и помехи. При наличие обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Она позволяет обеим сторонам подавлять шум, т.е. то, что искажает смысл. Источники шума которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Межличностные коммуникации

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:

1) восприятии;

2) семантике;

3) обмене невербальной информацией;

4) некачественной обратной связи;

5 ) плохом слушании.

Преграды на пути межличностных коммуникаций.

1) Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Т.е. во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями. Социальные установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. Если руководители честны и открыты со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым.

2) Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты, интонации. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Для эффективного обмена информацией необходимо прийти к пониманию истинного значения используемых слов и добиться понимания значения, которое вкладывается в используемые слова.

3) Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) - основное средство для кодирования идей, используются и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившейся взгляд - все это примеры невербальной коммуникации. К ней также относится то, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи. Значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса (55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса, 7% - остается словам, воспринимаемым получателем). Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить, если ее положить в карман, то для японца это означает, что его считают несущественным человеком, американцы с недоумением реагируют на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

4) Плохая обратная связь. Обратная связь важна, т.к. дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, которое вы изначально ему придали.

5) Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Существует 10 правил эффективного слушания:

- Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

- Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы.

- Покажите говорящему, что вы готовы его слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересовано.

- Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги.

- Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

- Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего.

- Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

- Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться.

- Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы его слушаете.

- Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым и последним. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Совершенствование искусства общения:

1) Проясняйте свои идеи перед началом их передачи, т.е. систематически обдумывайте и анализируйте вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи.

2 ) Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам, т.е. исключите из сообщения двусмысленные слова или утверждения.

3) Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов.

4) Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность “влезть в их шкуру”. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

5) Добивайтесь установления обратной связи. Существуют следующие способы: задавать вопросы, оценивать язык поз, жестов и интонаций человека, путем контроля первых результатов работы, проведение с подчиненными политики открытых дверей.

Организационные коммуникации. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно, в силу затруднений в межличностных контактах. Может иметь место сознательное искажение информации. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать вследствие фильтрации, т.е. искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого - то уровня на другой уровень направлялись только те сообщения, которые его касаются. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходит до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Т.е. подчиненные не информируют руководителя о потенциальной или существующей проблеме. Т.к. подчиненные хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. В числе других причин могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, т.к. каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒