Тема 7. Информационное обеспечение управления

Как правило, наибольшего успеха добивается тот,

кто располагает лучшей информацией.

Бенджамин Дизраэли

Ни одна организация не может существовать без информационного обеспечения. Информация является основой принятия управленческого решения, и по этому насколько эта информация будет своевременна и достоверна, настолько принятое решение будет соответствовать поставленным задачам. Информация, закрепленная в документе, так же является доказательством исполнения управленческого решения. В организации деятельность по разработке, оформлению документов, их движению, учету и хранению называют делопроизводство. Насколько грамотно организованно делопроизводство, настолько повышается уровень организации и эффективности управленческого труда.

Законодательной базой являются ГОСТ Р 541141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения» и ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированные системы организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». В соответствии с ГОСТ Р 541141-98:

- управленческая информация – система данных, отражающих наиболее существенные стороны деятельности организации, учреждения, предприятия. На основе этой информации принимаются управленческие решения;

- документ – материальный объект с закрепленной на нем информацией для передачи ее во времени и пространстве.

Классификация документов представлена в табл. 1.9

Классификация информации представлена в табл. 1.10

Особое значение в последнее время уделяется информационной безопасности, которую можно классифицировать согласно рис. 1.13.

Классификация документов Табл.1.9

Признаки	Пример
1. По видам деятельности	Конструкторская, нормативная, плановая, по торговле и пр.
2. По наименованию	Договор, устав, приказ, распоряжение и др.
3. По способу фиксации	Письменные, графические, фото-кинодокументы, электронные.
4. По месту составления	Внешние и внутренние
5. По содержанию	Первичные и вторичные
6. По степени сложности	Простые и сложные (рассматриваются несколько вопросов)
7. По степени гласности	Открытые, с ограниченным доступом
8. По срокам хранения	Постоянного хранения и временного
9. По происхождению	Служебные, личные
10.По степени обязательности	Информационные и обязательные для исполнения (директивные)
11. По степени унификации	Индивидуальные, типовые, примерные, унифицированные
12. По структуре	Произвольные и структурированные (табличная форма)
13. По степени подлинности	Подлинники, копии, черновики, дубликаты и пр.
14. По срокам исполнения	Срочные и несрочные

Классификация информации Табл.1. 10

Признаки	Пример
1. По происхождению	Официальная и неофициальная
2. По сферам общественной жизни	Экономическая, политическая, социальная
3. По источникам поступления	Внутренняя, внешняя, входная, выходная
4. По носителям	Бумажная, электронная, телефонная
5. По периоду использования	Переменная, постоянная
6. По форме носителя	Устная, письменная, печатная, электронные средства, СМИ
7. По направлению применения	Универсальная, специальная
8. По функциям управления	Плановая, прогнозная, контрольно-учетная, организационная, нормативно-справочная, оперативная
9. По характеру предоставления информации	Качественная, некачественная
10.По степени использования	Первичная, вторичная, выходная информация, промежуточная
11. По способу отображения	Текстовая, графическая
12. По степени гласности	Публичная, внутренняя, личная, конфиденциальная

Организационно – управленческая деятельность заключается в подготовке и принятии управленческого решения, которое фиксируется в организационно-распорядительной документации или ОРД. Согласно ГОСТ Р 6.30-2003 приводится следующая классификация документации:

1. Организационная (ОД):

- устав;

- положение;

- правила;

- инструкции;

- договор;

- штатное расписание.

2. Распорядительная (РД):

- приказ;

- распоряжение;

- указание;

- решение;

- постановление.

3. Справочно-информационная:

- письмо;

- протокол;

- телеграмма, факс, телефонограмма;

- акт;

-докладная, объяснительная и служебные записки.

4. Документация по личному составу:

- заявления;

- анкеты;

- справки;

- характеристики;

- удостоверения;

- трудовой контракт.

Информацию, используемую в процессе управленческой деятельности, часто используют для составления прогнозов, основываясь на фактических данных определенного периода деятельности. Особенно это важно в современных условиях хозяйствования, проанализированная информация дает возможность скорректировать действия фирмы и спрогнозировать возможные изменения. Для фирмы необходимо проводить мониторинг законодательной базы, так как это также влияет на деятельность организации. Поэтому к информационному обеспечению необходимо относиться особенно серьезно, от этого может зависеть положение фирмы на рынке.

Информационная безопасность

по характеру угрозы

по видам угрозы

по источнику угрозы

объект угрозы

Технологические Организационные

Физические Логические Воздействие на сотрудников Действия сотрудников

Ресурсы Каналы связи Деловая информация

Человек Форс-мажорные обстоятельства Оборудование Локальные или удаленные нарушители Физическое и психологическое воздействие Умышленные и неумышленные действия

Рис. 1.13. Классификация угроз информационной безопасности

Контрольные вопросы по теме 7:

Что такое делопроизводство?

Что относиться к организационно-распорядительной документации?

Что такое управленческая информация?

Классификация документов?

Классификация информации?

Что такое информационная безопасность?

Что такое документ?

Раздел 2. Теория организации и управление персоналом

Тема 1. Организация и организационные структуры

Структура управления, в которой

На руководителя замыкается

Десять и более непосредственных

Подчиненных - инфарктная.

В. Терещенко

В современном мире резко возросла и продолжает возрастать сложность управления.

Системный подход в менеджменте представляет собой последовательный процесс глобального целевого анализа, детального изучения и коррекции отдельных элементов и подсистем и осуществляется по следующему алгоритму:

- разделение системы на отдельные элементы;

- анализ и детальное изучение элементов;

- выявление наиболее значимых элементов, влияющих на поведение системы в целом;

- разработка мероприятий и рекомендаций по улучшению деятельности системы.

Любая организация является сложной системой и имеет свою структуру. Она представляет собой вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда, определяющее за структурными подразделениями аппарата управления определенные функции.

Наблюдаются следующие закономерности структуры управления:

- пропорциональность управляющей и управляемой систем. Размеры систем определяются количеством занятых в них работников;

- соответствие управления объекту управления. Другими словами сложное производство, требует соответствующего управления и чем оно сложнее, тем дифференцирование функции, сложнее структура, больше взаимосвязей в управляющей системе;

- развития системы управления, то есть переход от менее сложных структур к более сложным;

- обязательное наличие управляющей и управляемой подсистемой;

- степень зависимости роста объема информации от числа работников управления, то есть количество связей между руководителем и подчиненным Nc можно определить по формуле, предложенной В.С. Грайчунасом:

Nс= , (1)

где n- численность непосредственных подчиненных;

Nс – количество связей.

Один человек в состоянии эффективно контролировать 56 связей.

Например, если у руководителя 3 подчиненных, то, используя формулу, получим:

Nс=

Структура управления должна соответствовать следующим требованиям:

- аппарат управления должен состоять из оптимального числа структурных подразделений;

- схема управления должна быть простой, то есть минимальное количество руководителей в одном звене;

- система должна быть способна изменять свою структуру в определенных пределах и в соответствии с изменяющимися целями управления, условий, людей, качества технических средств и др.;

- кратчайший путь прохождения информации;

- за выполнение элементарной функции должен отвечать один работник органа управления;

- должна соблюдаться экономическая целесообразность структуры, то есть соответствие выполняемых работ квалификации работника и минимальные затраты на содержание аппарата управления;

- построение иерархических ступеней с соблюдением рациональной степени централизации и обеспечением достаточной оперативности управления.

Вопрос о том, сколько должно быть подчиненных у руководителя давно интересовал и руководителей и научных работников. В теории выделяется ряд факторов, которые влияют на количество и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Основными, из них являются:

Необходимые взаимосвязи между людьми. В различных сферах деятельности необходимо, при выполнении поставленных задач, координировать деятельность людей, это требует постоянных контактов, причем используются конференции, совещания, личные встречи. При создании на предприятии группы управления проектом, предусмотрено, что ее руководитель должен постоянно консультироваться с членами группы, для того, чтобы завершить проект вовремя. Постоянный контроль выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Образование и квалификация работников. Чем специализированнее и проще работа, тем большим количеством подчиненных может руководить управляющий. В основном это относится к низким уровням организации. Общение. При осуществлении совместной деятельности в любой организации возникают проблемы, которые при эффективном воздействии и быстрой координации можно избежать

Исследования организационных структур и уровней взаимосвязей, проводимые в разных странах, показали, что модели индивидуальной работы, позволяют добиться более качественного труда, чем линейные и групповые. Особенность заключалась в том, что при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по отношению к индивидуальной, также приносили высокие результаты.

Таким образом, задача руководителей состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации с учетом воздействия внутренних и внешних факторов и позволяет направить усилия своих сотрудников на удовлетворение требований заказчика.

Классификация организационных структур представлена в табл.2.1

Таблица 2.1 - Классификация организационных структур

Организационная структура – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции за соответствующими подразделениями аппарата управления
Жесткие (бюрократические) организационные структуры	Гибкие организационные структуры
Линейная	Функциональная	Линейно-штабная	Ограниченного функционализма	Система управления по проекту	Матричная	Продуктовая	Дивизиональная	Региональная

Бюрократические структуры.

1. Высокая степень разделения управленческого труда

2. Развитая иерархия управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему.

3. Система формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение обязанностей и норм поведения.

Линейная структура управления (рис). Суть её в том, что она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений в виде иерархической структуры. Каждый работник в такой структуре управлении подчинен и подотчетен только одному руководителю.

Достоинства:

1) Такая структура создает условия для реализации принципа единоначалия и единства распорядительства.

2) Создаются условия для согласованности действий исполнителей в соответствии с главными целями организации.

3) Четкое разграничение функций и ответственности.

4) Обеспечивает предельность границ контроля.

Недостатки:

1) Низкая оперативность управления, т.к. информация проходит очень длинный путь.

2) Низкая эффективность управления – чтобы согласовать действия работников низшего уровня требуется вмешательство руководителя верхнего уровня.

3) Завышенные требования к знаниям руководителя верхнего уровня.

РП1

РП2

РП3

Рисунок 2.1 -Линейная организационная структура

Функциональная структура управления. Ее суть в том, что специализация аппарата управления, формирование подразделений осуществляется в соответствии с функциями управления.

Достоинства:

1) Повышается оперативность управления.

2) Увеличивается эффективность управления (ввиду появления компетентных функциональных руководителей).

Недостатки:

1) Частный функциональный подход к решению проблемы.

2) Возможно дублирование функций.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 2.2 - Функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления. Суть: в основе ее лежит линейная структура управления, но при верхних уровнях линейного руководства создаются штабные подразделения, которые готовят решения для линейных руководителей, но сами решения не принимают.

Достоинства:

1) Повышается качество решений, принятых линейным руководителем.

2) Сохраняются все преимущества линейной структуры управления.

Недостатки:

1) С увеличением числа проблем разрастаются штабные подразделения и увеличивается нагрузка на линейного руководителя.

РП1

РП2

Рисунок 2.3 - Линейно-штабная организационная структура

Структура ограниченного функционализма. За основу принимается линейно-штабная схема. Однако каждый штаб имеет право отдавать распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий.

Достоинства:

1) Линейные руководитель освобождаются от решения многих специальных вопросов.

2) Возрастает обоснованность принимаемых решений.

Недостатки:

1) Отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями.

2) Аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления.

РП1

РП2

Рисунок 2.4 – Структура ограниченного функционализма

Система управления по проекту - временная организационная структура управления, которая создается для осуществления проекта и на время осуществления проекта.

Достоинства:

3) Лучшая ориентация на цели проекта.

4) Сокращение сроков осуществления проектов.

5) Более эффективное текущее управление.

Недостатки:

1) Возникают проблемы при установлении заданий и при распределении во времени работ.

2) Трудности в установлении ответственности.

3) Громоздкость самой системы управления.

РП1

РП2

УП

Рисунок 2.5 - Система управления по проекту

Гибкие организационные структуры:

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукта. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур, т.к. в продуктовой структуре очень четко определено, кто получает за получение прибыли, для ее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Такие организации способны быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостаток - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Руководитель продукции А

Руководитель продукции Б

Руководитель продукции В

снабжение

производство

сбыт

снабжение

производство

сбыт

снабжение

производство

сбыт

Финансы

План

НИОКР

Кадры

Рисунок 2.5 - Продуктовая организационная структура

Дивизиональная структура. Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Достоинства:

2) Ускорение реакции на изменение внешней среды.

3) Улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом.

4) Возникновение у производственных подразделений преимущества малых фирм.

Недостатки:

1) Рост иерархичности аппарата управления в целом.

2) Дублирование функций управления.

3) Дублирование работ для разных подразделений.

А, В, С – руководители производственных служб.

АФi, ВФi, СФi – функциональные службы.

Рисунок 2.6 - Дивизиональная структура

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации.

Недостатки:

5) Рост иерархичности аппарата управления в целом.

6) Дублирование функций управления.

7) Рост затрат на управление.

Достоинства:

1) Хорошее знание регионов и районов потребления.

2) Учет проблем связанных с законодательством, обычаями, нуждами потребителей в каждом регионе.

3) Гибкая адаптация к уровням местных рынков.

Рисунок 2.7 - Региональная организационная структура

Матричная структура, появляется тогда, когда есть большое количество целей.

Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).

Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

Преимущества:

1. Эффективное текущее управление.

2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.

3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.

4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.

5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.

6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.

Недостатки:

1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.

2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.

3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.

4. Трудности коллективной работы.

5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.

Рисунок 2.8- Матричная структура управления по проектам

Контрольные вопросы по теме 1:

В чем заключается системный подход к рассмотрению организации?

В чем основной смысл закономерностей структуры управления?

Как рассчитываются взаимосвязи между руководителем и подчиненным?

Какие основные требования предъявляются к структуре управления?

Какие факторы влияют на количество взаимосвязей?

Какая организационная структура называется эффективной?

Классификация организационных структур.

Какие достоинства и недостатки линейной организационной структуры?

Какие достоинства и недостатки функциональной организационной структуры?

Какие достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры?

Какие достоинства и недостатки структуры ограниченного функционализма?

Какие достоинства и недостатки структуры управления по проекту?

Какие достоинства и недостатки матричной организационной структуры?

Какие достоинства и недостатки гибких организационных структур?

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒