Г.Б. Кошарная, Толубаева Л.Т.

Г.Б. Кошарная

Л.Т. Толубаева

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Учебное пособие

ПЕНЗА 2011

УДК 65.9

ББК 88.3

К 76?

 

 

Р е ц е н з е н т ы:

 

Г.Б. Кошарная, Толубаева Л.Т.

К 76 Организационная культура: учебное пособие/Г.Б. Кошарная, Л.Т. Толубаева. – Информационно-издательский центр ПГУ, 2011 –228 с.

 

Учебное пособиепо изучению курса «Организационная культура» составлено в соответствии с государственным образовательным стандартом третьего поколения, для подготовки бакалавров с высшим образованием по направлению «Управление персоналом». В учебном пособии раскрывается основное содержание организационной культуры, даются характеристики ее основных понятий, исследуются типы культур предприятий, определяется роль и значение организационной культуры в деятельности предприятий, дается возможность студенту составить довольно полную картину этого явления в жизнедеятельности организаций.

Учебное пособие «Организационная культура» подготовлено на кафедре «Социология и управление персоналом» ПГУ и предназначено для дополнительного и самостоятельного изучения студентами. Учебное пособие может быть использовано в процессе подготовки студентов других управленческих специальностей.

? УДК 65.9?

 

 

Г.Б. Кошарная, Толубаева Л.Т.

Информационно-издательский центр ПГУ, 2011

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………….......4

Тема 1. Концепция организационной культуры …………………………….5

Тема 2. Структура организационной культуры …….....................................20

Тема 3. Типология организационной культуры …………………………….45

Тема 4. Содержание и методы анализа организационной культуры………70

Тема 5. Формирование организационной культуры ………………………..88

Тема 6. Развитие и изменение организационной культуры ………………..104

Тема 7. Социализация и социокультурная адаптация в организации……..120

Тема 8.Субкультуры в организациях………………………………………...133

Тема 9. Организационная культура и деловая коммуникация…………….147

Тема 10. Организационная культура и мотивация…………………………..168

Тема 11. Влияние организационной культуры на деятельность

организации ………………………………………………………….205

Библиографический список…………………………………………………..226

 

Введение

В современных исследованиях научного управления организациями значительное место занимает наука об организационной культуре. Теоретическое обоснование в работах западных авторов данная проблема разрабатывается с 60 – 70 гг. XX века. В работах отечественных специалистов обоснование концепции организационной культуры в силу относительной новизны этой проблемы выглядит еще весьма скромно. Этот фактор в определенной степени сказался на недооценке культуры, национальных особенностей менталитета в российских организациях, что отрицательно сказалось на первых результатах рыночных реформ в России. Этим обусловливается необходимость в преподавании будущим специалистам по управлению персонала учебной дисциплины «Организационная культура».

Данное учебное пособие подготовлено в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования для специальности 080400 «Управление персоналом. Структура учебного пособия определена его содержанием, логика изложения материала предполагает знакомство с материалом курса именно в той последовательности, которая представлена в пособии. В начале каждой темы даются основные понятия по обозначенной проблеме, заканчивается тема вопросами для самоконтроля. В учебном пособии представлено 11 тем.

 

Тема 1. Концепция организационной культуры.

1. Определение понятия организационной культуры

2. Методы и подходы к изучению организационной культуры

3. Функции организационной культуры

 

Тема 2. Структура организационной культуры

 

1. Сущность организационной культуры

2. Основные элементы организационной культуры

3. Теоретические основы организационной культуры.

 

Тема 3. Типология организационной культуры

1. Параметры признаков организационных культур

2. Типология организационных культур в работах зарубежных авторов

3. Типология организационных культур в работах российских

исследователей

 

Типология организационной культуры Г. Хофштеда.

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение.

Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Параметр – дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределенности указывает на стремление людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности, определенность среды, в которой действует работник.

Характеристика организации по параметру мужественность-женственность отражает систему мотивации персонала организации – насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Типология организационной культуры Р. Акоффа

Р. Акофф анализировал культуру организации как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделял два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух параметров им было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизированной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор–пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевёрнутой пирамиды»).

Типология М. Бурке

Этот исследователь выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. М. Бурке выделил следующие типы култур:

- Культура «оранжереи». Не интересуется изменениями внешней среды. Бюрократическая система. Персонал слабо мотивирован. Характерна для гос. предприятий, конформизм, анонимность отношений.

- Культура «собирателей колосков». Стратегия зависит от случая Мелкие и средние предприятия, структура архаична. Функции распылены Персонал слабо мотивирован Уважение к руководству– основа системы ценностей

- Культура «огорода» Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке Пирамидальная структура низкая Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

- Культура «французского сада». Тоже крупные предприятия, бюрократическая система К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы Несколько измененный вариант «огорода»

- Культура «крупных плантаций». Постоянное приспособление к изменениям окружения Крупные предприятия, имеющие 3–4 иерархических уровня Степень мотивации достаточно высокая Поощряется гибкость персонала

- Культура «лианы». Ориентация каж дого работника на требования рынка Сокращенный до минимума управленческий аппарат Широкое использование информатики

- Модель «косяка рыб». Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка. Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

- Культура «кочующей орхидеи». Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Неформальная, постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников. Цель – предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

Типология С. Хэнди

Одна из наиболее развитых типологий принадлежит американскому социологу С. Хэнди. Он предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Хэнди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. Каждый из 4-х предложенных типов С. Хэнди сопроводил ссылкой, на известных греческих богов, что позволяет более живо воспринять и ощутить данную аналитическую модель. По мнению С. Хэнди в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Авторов

Для российских предприятий, также как и для зарубежных, важным компонентом для эффективного функционирования является организационная культура. В советский период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. Так в условиях «уравниловки» в оплате труда большое значение придавалось внедрению «моральных стимулов к труду». Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводилась вся славная история организации, экспонировались наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об его истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов, попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Вместе с тем, в культуре советских предприятий присутствовала очень серьезная проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована, а все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, не было ориентировано на формирование культурной общности данного предприятия.

В настоящее время на многих российских предприятиях утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. Формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

В современной России исследованием организационной культуры активно занимаются Т.Ю. Базаров, О. С. Виханский, Н. И Магура А. И. Наумов, В. А. Спивак, А. А. Радугин, Н. В. Михайловская, С. П. Мясоедов, П. Н. Шихирев, Р. В. Гордеев и др.

При определении организационной культуры на российских предприятиях предпринимаются попытки связать организационные отношения с культурой организации. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых гарантирует ее эффективность, то организационную культуру определяют как бюрократически-ролевую. Между сотрудниками таких российских организаций выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократически-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции.

Другой тип организационной культуры в России – силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократически-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность организации зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализмы и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативы сотрудников. В ее основе - способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких организациях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в организациях с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях.

Четвертая разновидность организационных отношений в России – целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с с целевой организационной культурой имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в организациях с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип « друзья » характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом « семья » характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура « начальника » характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Таким образом, разновидности организационных отношений в России позволяют руководству выбирать тип организационной культуры, прибегая к одному из следующих способов:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение организационной культуры и другие административные меры.

2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за организационную культуру. В данном случае принципы организационной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

3. Приглашение внешних специалистов для формирования организационной культуры

Контрольные вопросы

1. Проанализируйте различные подходы к определению характеристик типов организационных культур.

2. Тип организационной культуры У.Оучи.

3. Типология организационной культуры Г. Хофштеда.

4. Типология организационной культуры Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди.

5. Типология организационной культуры Р. Акоффа

6. Типология С. Хэнди

7. Типология организационных культур, представленная в работах российских авторов.

 

 

Тема 4. Содержание и методы анализа организационной культуры

1. Анализ организационной культуры

2. Методы анализа организационной культуры

3. Гендерный аспект анализа организационной культуры

Гендерная субкультура

Важным элементом организационной культуры является культура отношения в организации к женщинам (не зависимо от должности), определяющая их положе­ние, а также к слабому полу вообще. Каждая организация обладает собственным набором гендерных культур, сформировавшихся под влиянием, как мужчин, так и женщин, как менеджеров, так и рядовых работников. Хотя общая атмосфера в организации обычно определяется высшим руководством, отдельные подразделения формируют собственные субкультуры, отражающие отношения работников разного пола. Все выше проанализированные субкультуры сосуществуют в организации. Вместе с тем, в организациях присутствуют также некоторые нормативные принципы, которые обычно характерны для гендерных субкультур:

- женщины наделены особой способностью - воспитывать;

- привязанность женщин к дому защищает их от пороков внешнего

мира;

- ранимость женщин заставляет их быть склонными к компромиссам;

- у женщин лучше развита интуиция;

- женщины больше стремятся к красоте и здоровью.

Гендерные особенности трудового поведения зафиксированы в неписанной нормативной системе поведения мужчин и женщин. Нарушение этих норм чревато осуждением, осмеянием, даже изгнанием из коллектива носителями и своей, и другой субкультур. В этом аспекте можно перечислить некоторые допустимые нормы поведения для мужчин и женщин. Мужчины: готовы к конкуренции, могут проявлять нетерпение; критически настроены; могут гневаться и не стесняться в выражениях; используют «специфически-мужскую» лексику; внешние показатели успеха – заработок, статус, продвижение по службе, звания, медали и т.д.; более честолюбивы, энергичны, одержимы желанием преуспеть. По исследованиям социологов, в мужской субкультуре успехи оцениваются скорее по количеству, чем по качеству достижений. Женщины: склонны к сотрудничеству; должны всегда соглашаться; никогда не должны сердиться, во всяком случае, показывать это; категорически недопустимо использование «специфически-мужской» лексики; должны довольствоваться лишь осознанием хорошо сделанной работы.

Господствующая культура определяет поведение, как женщин, так и мужчин. Можно выделить следующие виды та­кой культуры:

1. культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гу­манных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менедже­ры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

2. культура казармы – деспотична, свойственна бюрократичес­ким организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени; позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно;

3. культура спортивной раздевалки - мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интере­сов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебре­жение. Женщин, даже принадлежащих к высшему руководству, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

4. культура отрицания различий между полами - от­вергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных разли­чий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязан­ности женщин, требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

5. культура ложной защиты женщин - идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменя­ется мифами о равенстве, имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно при­влекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помо­щи и поддержке;

6. культура смышленых «мачо» - внешне не прини­мает во внимание половые различия, предпочтение отдается вообще умным и энергичным, умеющим в условиях жесткой конку­ренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Таким образом, изучение организационных субкультур важно, прежде всего, для понимания субкультуры как особой культурной единицы организации. При этом необходимо учитывать следующее: субкультура является частью общей культуры; субкультура обладает специфическими характеристиками. Субкультуры содержат характеристики внутреннего уровня организационной культуры.В них включаются провозглашаемые ценности, которые разделяются членами группы; выполняются нормативные и моральные функции, регулирующие поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях. Кроме того субкультуры имеют характеристики глубинного уровня организационной культуры, который включает базовые представления членов группы, т.е. скрытые и принимаемые на веру представления о своей группе, направляющие поведение людей.

 

Контрольные вопросы

1. Дайте определение субкультуры.

2. Определите место и значение субкультуры в системе управления организацией.

3. Каковы основания классификации различных типов субкультур?

4.Раскройте содержание функционально-профессиональной дифференциация субкультур.

5. Дифференциация субкультур по географической децентрализации.

6. Что представляет собой дифференциация субкультур по продуктам, рынкам или технологиям?

7. «Дивизионализация» как вид дифференциация субкультур.

8. В чем заключается дифференциация по иерархическим уровням.?

9. Слияние и поглощение как вид дифференциация субкультур.

10. Раскройте вид дифференциации субкультур по признаку: совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия.

11. Вид дифференциации - структурные оппозиционные группы.

12. В чем состоят особенности гендерной субкультуры?

 

Теория ожидания (В. Врум).

По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не явля­ется единственно необходимым условием мотивации человека на до­стижение определенной цели. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.

Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятнос­ти совершения определенного события, что составляет основу его тео­рии. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).

1. Ожидания работника «О», основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соот­ношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об ин­тересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оце­нивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или беспо­лезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожи­дания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая роле­вая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставлен­ной задачи.

Ожидание затраты труда — результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.

2. Инструментальность «И», или ожидание вознаграждения — результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопо­ставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержа­тельностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознагражде­ние, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая воз­награждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточ­ное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознагражде­ния, стремится ее выполнить.

3. Валентность «В», или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой сте­пени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграж­дение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно раз­мера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к сни­жению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весь­ма нежелательно) до +1 (весьма желательно). В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле: Мотивация = О • И • В.

Теория справедливости.

В разработку этой теории внесли свой вклад много авторов. Можно назвать имена Дж. Хоманса [138], К. Арджириса [120] и др. В соответствии с этой теорией работники субъек­тивно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.

Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повы­сить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа: изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий; изменение уровня получаемого вознаграждения.

Работники, полагающие, что им «недоплачивают», снижают активность при выполнении заданий. Напротив, если работники считают, что им «переплачивают», они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее (по данным много­численных исследований, такие работники менее склонны изменять свое поведение).

Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор, пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работни­кам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграж­дении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).

В некоторых организациях эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит не только к техническим сложностям, но и к тому, что работники начинают подо­зревать возможность несправедливого распределения вознаграждения. Кроме того, организация может потерять положительное мотивационное воздействие от увеличения зарплаты труда и потери чувства собст­венной значимости у сотрудников в сравнении с другими.

Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организа­ции, зависят от трех переменных: количество затраченных усилий; способности и личностные качества работника; осознание работником своей роли в трудовом процессе.

Количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь за­висит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.

Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, свя­занное с осознанием своей компетентности, с признанием другими чле­нами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внеш­нее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждени­ем, регулируя направленность стимулов и их размеры.

В соответствии с теорией справедливости члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.

Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работ­ников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.

Таким образом, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способст­вует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных задании. Многочисленные исследования подтвердили эту точку зрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.

В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.

Теория подкрепления

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

Поделиться:

Популярное:

1. II. КАК ПИСАТЬ КУРСОВУЮ РАБОТУ
2. Актуальные проблемы гуманитарных наук
3. АКТЫ КОНСТИТУЦИОННОГО СУДА РФ
4. Библиографическое описание источников информации
5. БИБЛИОГРАФИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ ПРОИЗВЕДЕНИЙ ПЕЧАТИ
6. В 1909-1913 гг., во время экономического подъема, в России более быстрыми темпами росло производство
7. Введение в историографию. Методология истории
8. Виды и периодичность технического обслуживания.
9. Виды налоговых правонарушений и ответственность за их совершение. Процедура обжалования решений налоговых органов
10. Вопрос 21. Карамзин и Радищев как писатели-сентименталисты.
11. ВЫБОР ТЕМЫ выпускной квалификационной работы И ЕЕ УТВЕРЖДЕНИЕ