Влияние организационной культуры на руководство и персонал организации.

Во многих современных организационных культурах определяется, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Руководители любых организаций выступают в качестве выразителей и носителей организационной культуры. На первый взгляд влияние организационной культуры на руководство и на персонал организации носят идентичный характер, однако здесь имеются некоторые отличительные особенности. Организационная культура корректирует поведение работников организации, направляет их действия в нужное руководству русло и является методом коллективной мотивации. В основном это влияние происходит лишь во время пребывания работников в организации, во время выполнения ими своих обязанностей. Хотя не исключено, что работник может перенести внутриорганизационные стандарты поведения на свою повседневную жизнь вне организации.

Влияние организационной культуры на поведение руководителей происходит не только во время их пребывания в организации, но и за ее пределами, формируя его имидж. Имидж формируется как в результате проявления естественных свойств личности, так и под влиянием различных качеств личности руководителя, специально наработанные им.

Слово «имидж» происходит от английского понятия «представление», «образ». Под имиджем в общепринятом смысле понимается впечатление, производимое конкретным человеком либо организацией на окружающих. Обычно слово «имидж» преимущественно применяют к людям.

Происхождение понятия «имидж» очень точно характеризует его значение: имидж – это не то, чем человек является на самом деле, не совокупность его личностных характеристик, а образ, который создается в отношении этого человека у окружающих его людей либо людей, создающих впечатление о нем с помощью средств массовой информации. Нередко имидж человека очень сильно отличается от самой личности.

В последние десятилетия вопрос формирования имиджа руководителя организации приобрел очень большое значение, так как влияние человека на большую часть окружения осуществляется, прежде всего, посредством имиджа. В связи с этим правильный выбор имиджа является залогом успеха многих руководителей. Имидж первого лица организации является значимой составляющей также для всех направлений имиджа предприятия.

Одна из важных функций руководителя-лидера– формирование организационной культуры. Основные элементы имиджа руководителя определяются той ролью, которую он играет в организации. Поэтому имидж руководителя является важнейшим механизмом и ключевым элементом создания организационного имиджа в целом. Базовые ценности организационной культуры, влияющие на организационное поведение сотрудников, формируются в первую очередь руководителем. Система его требований к себе становится основой для формирования системы требований к остальным. Кроме того, существует разнонаправленное влияние руководителя: не только в организации – на персонал, но и вовне – на потребителей, инвесторов, государственные и общественные организации, СМИ.

Организационная культура определяет различные подходы к проблеме руководства в организации: подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств; поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера, стиля руководства; ситуационный подход, в рамках которого выявляется, какое поведение и какие личные качества лучше всего соответствуют определенным ситуациям.

Основные положения теории личных качеств успешного руководителя разработал У. Беннисон:

1. Управление вниманием – способность лидера представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для других.

2. Управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.

3. Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников.

4. Управление собой – способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

При анализе связи организационной культуры и стиля руководства в организации важно выявить, что включает в себя данный процесс и какое действие это оказывает на персонал. Он включает в себя:

1)Разработку философии предприятия – определение ценностно-смысловых, нормативных и символических компонентов организационной культуры; разработка кодекса организации; оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании.

2)Построение организационных коммуникаций – оценка количества и качества информационных потоков в организации; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение организационного стиля делового общения.

3)Формирование высокоорганизованных коллективов, команд – разработка и реализация программ развития коллективов; моделирование командного взаимодействия для высшего управленческого состава; развитие лидерства.

4)Управление работоспособностью персонала – разработка и реализация оздоровительных программ; «антистрессовое» обучение сотрудников; обеспечение эргономических условий труда.

5)Развитие персонала- систематический процесс целенаправленного изменения навыков, знаний персонала и мотивации поведения сотрудников.

6)Управление карьерой – подготовка сотрудника к занятию в организации должностей различного уровня.

7) Интериоризация – полное восприятие членом общества не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей.

8)Стимулирование содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

9)Управление карьерой – разработка матричного сценария карьеры сотрудников; формирование кадрового резерва; разработка и реализация программ работы с кадровым резервом; оценка результатов работы с кадровым резервом; перемещение по должностям; разработка программ организационного самоопределения, адаптации новых и перемещенных сотрудников.

10)Обучение – определение образовательных потребностей компании; разработка и реализация программ корпоративного обучения; оценка эффективности обучения.

11)Планирование кадров – разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы.

12)Поиск – определение источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска.

13) Отбор – выбор сценария отбора; выбор методов и процедуры оценки кандидатов; проведение оценки и фильтрация кандидатов; принятие решения о соответствии вакантной должности

14) Найм– определение формы трудового договора или контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника.

15) Расстановка– определение формата включения сотрудников в организацию; нормативное закрепление сотрудников в должности; оценка эффективности подбора

16)Увольнение – обоснование критериев, причин, целей увольнения; просчет материальных, организационных и моральных последствий увольнения; юридическое оформление увольнения сотрудника; социально-психологическая поддержка увольняемых, материальная компенсация и помощь в трудоустройстве; информирование коллектива о причинах увольнения, критериях, компенсации, перспективах развития компании.

17) Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций – разработка модели рабочего места; выбор критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов.

18) Аттестация – выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии и аттестующих лиц

Организационная культура влияет на формирование социальной ответственности руководителя. В литературе выделяются следующие виды социальной ответственности руководителей:

- экономическая, заключающаяся в максимизации доходов а, следовательно, и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

- правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам.

- этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении компании, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

Руководители могут действовать: полностью в соответствии с организационной культурой; вопреки организационной культуры; частично в рамках культуры; частично наперекор организационной культуре; преобразовывать культуру. На современном этапе преобразование культуры во многих организациях направлено на формирование социальной ответственности руководителей сначала перед своими работниками, а затем перед обществом.

Организационная культура определяет стиль осуществления деятельности руководителя. Стиль управления персоналом – это манера поведения руководителя по отношению к персоналу, формы и методы управления коллективом и отдельной личностью. Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому. Наблюдать в «чистом» виде проявление какого-либо стиля невозможно. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя. в зависимости от его личных качеств, либо к демократическому, либо к автократическому стилю руководства.

Современный работник в организации выступает в качестве важнейшего фактора ее деятельности. В любой организации присутствует организационная культура, но если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, то вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на деятельность персонала организации оказывает только та культура, которую приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации. В отношении работников организации культура выполняет такие функции, как адаптивная, регулирующая, ориентирующая, интегрирующая, мотивирующая. Для выделения особенностей взаимодействия сотрудника и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации: с индивидуалистской культурой; с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию с культурой только того или иного вида, так как руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма. Это осуществляется с целью повышения мотивации работников организации.

С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей, а с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня – потребностей в уважении и самовыражении, то есть помогает человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации личностных качеств сотрудников, а, следовательно, повышать его чувство приверженности организации. Именно организация дает сотруднику возможность удовлетворения большей части потребностей: заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа, ее содержание, условия, в которых она осуществляется – удовлетворение вторичных потребностей.

Влияние организационной культуры на руководство и персонал организации неразрывно связано с понятием организационного климата. Организационный климат – это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями руководитель - подчиненный.

В заключение анализа влияния организационной культуры на руководство и поведение персонала в организации необходимо подчеркнуть, что руководителю любого уровня приходится сталкиваться с двумя аспектами власти, которые неразрывно связанны между собой: власть как специфическое благо и власть как особого рода отношение. Как и всякое благо, власть способна удовлетворить потребности индивидов, т.е. власть позволяет своему обладателю получить доступ к важным для него ресурсам. Власть как особого рода отношение зависит как от личности самого руководителя, так и от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, их образование и опыт в отношении решения конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен уметь оценить степень зрелости подчиненных и выстраивать соответствующий стиль своего поведения, при этом должен учитывать организационную культуру в повседневной работе.

2. Влияние организационной культуры на организационную эффективность.

В общем представлении эффективность (от латинского effectivus – действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными исследователями понимают: результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели, уровень организованности системы и др. Любая организация создается для достижения каких-либо конкретных целей. От того, насколько организация успешно справляется с решением отдельных задач для реализации поставленных целей, зависит ее организационная эффективность. Влияние организационной культуры на эффективность организации огромно, так как именно она является механизмом приведения в соответствие интересов членов группы и организации. В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Исследование влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. На данный момент существуют различные подходы к выделению набора переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа эффективности организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивидорганизация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Рассмотрим несколько моделей влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решении; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В том случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в, стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, " делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму " руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. (Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Идеи Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось в трех измерениях, поэтому использовалась модель «конкурирующих ценностей», которая включает в себя следующие элементы:

- интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости;

- внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.

Таким образом, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании. Часто в организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную и т.д., но при этом данный набор должен обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации.

Контрольные вопросы

1. Каково влияние организационной культуры на источники власти в организации?

2. Определите зависимость выбора видов стратегии влияния на власть от организации культуры.

3. Раскройте влияние культуры организации на основные формы власти.

4. В чем проявляется зависимость видов и форм властных отношений от жизненных циклов организации.

5. В чем различие влияния организационной культуры на руководство и на персонал организации?

6. Какой смысл вкладывается в понятие «имидж» руководителя?

7. Назовите основные положения теории личных качеств успешного руководителя, разработанные У. Беннисон

8. Что включает в себя процесс влияния организационной культуры на стиль руководства в организации?

9. Каково влияние организационной культуры на формирование социальной ответственности руководителя.

10. Раскройте основное содержание влияние культуры на организационную жизнь

по модели В. Сате.

11. В чем связь между культурой и результатами деятельности организации, представленной в модели Т. Парсонса?.

Библиографический список:

1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №1. – С. 108–110.

3. Грошев И.В. Организационная культура: учеб.пособие / И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.4. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2008.5. Гудкова Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности ее функционирования / Т.В.Гудкова // Вестник Мос.ун-та. Сер.6. Экономика. 2005. -№6. - С.53-64..

6. Данилова Е., Тарарухина М. Российская производственная культура в параметрах Г. Хофстеде // Мониторинг общественного мнения. 2003. № 3.

7. Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. - К.: МАЧП, 2008. 88с.

8. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12

9. Пономарев Л.Н. и др. Эффективность труда руководителя. М. 2008.

10. Управление персоналом: учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.

Еремина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер; 2007.

12. Капитонов Э.А. Зинченко Г.П. Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа – Пресс, 2008, 352 с.

13. Кричевский Р.Л. «Если вы руководитель» - М.: «Дело», 2006 14. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя. - М.: «Экономика», 2005. 320с.

15. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестник СПУ. Серия 8. Менеджмент. 2004. № 3.

16. Маслоу А. Мотивация и личность /А.Маслоу. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. -352 с.
17. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могугнова // Социологические исследования. 2005. -№4. - С. 130-136.18. Мескон.Альберт. Хедоури «Основы менеджмента» М. «Дело» 2004 19. Московичи С. Социальная психология / под ред. С. Московичи; - СПб.: Питер, 2007.19. Наумов А.И. Влияние национальной культуры на управление бизнесом / А.И.Наумов // Менеджмент: Век XX век XXI: Сб. статей; Под ред. О.С.Виханского, А.И.Наумова. - М.: Экономистъ, 2004. - С.259-303.20. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учеб. пособие / Т.Н.Персикова. М.: Логос, 2002. - 224 с.

21. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент №7, 2008 – с. 67–77.

22. Рольф Рюттингер «Культура предпринимательства». - М.: »Эком».2005 23. Сербиновский Б.Ю. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию / Б.Ю.Сербиновский, О.А.Кракашова. Ростов-н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002. - 80 с.

24. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.

25. Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007.

26. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А.Спивак. СПб: Питер, 2001. -352 с.

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - Спб: Питер, 2008 – 148 с.

27. Шаталова Н.И. Организационная культура. – «Издательская группа АСТ» – 2006, 652 с.

28. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2008

29. Штейн Э.Г. Организационная культура. Организационное поведение.-СПб.: Питер, 2008.

30. Шекшня С.В. «Управление персоналом в современной организации» М.: Гардарика, 2006

31. Шихирев П.Н., Введение в российскую деловую культуру. - М.: ОА «Типография «Новости», 2000. - 430с.

32. Элвессон М. Организационная культура / М.Элвессон; Пер. с англ. X.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2005. - 460 с.33. Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / А. И. Кулик, И. И. Кулик, Л. П. Гуляко и др.; Под редакцией И. И. Елисеевой. Мн.: «БелИПК», 2009.

34. http: //ipmconsult.ru/articles.php
35. http: //akmr.ru/articles/msg/58.shtml
36. http: //www.win.all-hotels.ru/hospitality/index.ru.html? kk=4f2673f6e0
37. http: //www.bolshe.ru/unit/106, 107/books/173/s/4
38. http: //www.management.com.ua/books/view-books.php? id=59

Предыдущая 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122Следующая