Фирма ведет свой фирменный маркетинг в полном объеме, то есть выполняет постоянно комплекс его работ.

Для этого, как правило, создается соответствующая целям и задачам фирменного маркетинга организационная структура, выбор которой зависит от многих факторов (конъюнктура рынка, особенности товара, широта ассортимента, его динамичность, финансовые возможности и т.п.). Кроме того, большое значение имеет опыт работы, внутрифирменная культура, наличие необходимого потенциала, в том числе кадрового, информационного и т.д., определенных традиций, и т.п.

В первом из рассмотренных выше случаев, поскольку у предприятия нет собственного комплекса маркетинга, его организационное оформление не требуется. Во втором случае, несмотря на то, что специализированные маркетинговые подразделения отсутствуют, все действия, связанные с формированием и реализацией комплекса маркетинга, а именно: определение его целей и задач на плановый период, разработка плановых маркетинговых мероприятий, бюджета, реализация принятых решений и т.д., должны иметь соответствующее организационно- нормативное обеспечение. То есть устанавливаются функции, границы ответственности и полномочий, порядок взаимодействия сотрудников, на которых возлагается выполнение задач маркетинга, (создается организационное обеспечение маркетинга), что фиксируется в соответствующих нормативных документах (положениях, инструкциях) предприятия (формируется нормативное обеспечение маркетинга). Даже тогда, когда круг решаемых маркетинговых задач минимален, и все работы осуществляются силами сторонних специалистов, в рамках организации должны быть определены конкретные лица, отвечающие за проведение необходимых мероприятий со стороны хозяйствующего субъекта, взаимодействие с консультантами, хранение и последующее использование получаемых результатов и информации.

В данном случае, поскольку схема организации маркетинга имеет «рамочную» форму, ее нормативное обеспечение должно быть даже более четким и подробным, нежели при создании специальных маркетинговых подразделений, когда исходные принципы и логика формирования и реализации маркетингового комплекса отражаются в самой его организационной структуре и не требуют дополнительного разъяснения и уточнения. Особенно важно помнить об этом на стадии внедрения маркетинга.

В целом проблема оптимальной организации фирменного маркетинга достаточно сложна, однако в любом случае, особенно в условиях ужесточения конкуренции, решать ее необходимо, причем таким образом, чтобы по мере трансформации целей и условий деятельности фирмы адекватно и своевременно менялась и организационная составляющая комплекса маркетинга.

Общие подходы к управлению фирменным маркетингом широко представлены в литературе. Остановимся более подробно на практических аспектах определения организационной структуры маркетинга в фирме.

Несмотря на то, что организация деятельности предприятия всегда индивидуальна, в теории рассматривается несколько типов структур, которые являются базовыми для принятия конкретных решений как по предприятию в целом, так и по блоку маркетинга.

Каждая организационная структура строится исходя из определенного принципа группировки видов деятельности в рамках предприятия, который устанавливается лицами, принимающими решения (ЛПР), в зависимости от многих факторов, основными из которых в данном случае являются:

· цели и задачи развития предприятия, устанавливаемые ЛПР;

· состояние окружающей среды, темпы, масштабы и степень ее изменчивости;

· потенциал предприятия, в том числе его кадровая и организационная составляющие.

Первая группа факторов определяет, какие параметры деятельности фирмы и маркетинга должны быть достигнуты, вторая - на какие сигналы извне предприятие должно реагировать, третья - какие виды реакций и в какой форме предприятие способно противопоставить воздействию внешней среды. Таким образом, выбор структуры того или иного типа является одним из способов адаптации фирмы к изменениям условий деятельности, возникающим в результате трансформации целей и возможностей самого предприятия, а также воздействия факторов внешней среды, которое в настоящее время становится все более разнообразным и, часто, мало предсказуемым.

Как правило, в качестве базовых рассматривают четыре основные типовые организационные структуры маркетинга, а именно: функциональную, товарную, рыночную и региональную, примеры которых схематично представлены на рисунках 5, 6, 7, 8.

Функциональная структура

При использовании структуры данного типа для реализации комплекса маркетинга задействованный персонал ориентирован на выполнение отдельных функциональных задач маркетинга, о которых говорилось выше. Масштабность, способы выполнения работ (прежде всего, собственными силами или с привлечением сторонних специалистов) и т.п. определяются целями и возможностями фирмы, ее потенциалом. Достоинство этой структуры связано со специализацией, что позволяет обеспечивать более высокий уровень профессиональной подготовленности и информационно-методической обеспеченности работников при выполнении достаточно постоянного набора работ. Помимо этого данный тип структуры требует относительно меньших затрат, поскольку здесь нет дублирования работ и, следовательно, персонала как, например, в товарной или рыночной структурах, описанных ниже.

Рис. 5. Функциональная структура маркетинга.

Рис. 6. Товарная структура маркетинга.

Рис. 7. Рыночная структура маркетинга.

Рис. 8. Региональная структура маркетинга.

Указанный подход к организации комплекса маркетинга наиболее эффективен при следующих условиях:

· незначительная ширина и глубина ассортимента;

· число рынков, на которых работает фирма, ограничено, или параметры маркетинговых действий на них достаточно однородны;

· масштабы деятельности позволяют обеспечивать

- межфункциональное взаимодействие без дополнительных организационных усилий,

- обозримость» планируемых и реализуемых решений для вышестоящего уровня управления, осуществляющего общую координацию работ.

Значимость последнего условия определяется отсутствием в структуре данного типа организационного оформления горизонтальных связей. Единство всех элементов комплекса маркетинга здесь обеспечивается за счет прямого управления со стороны руководства. При этом, естественно, объем информации, которым оперирует центр управления не может превышать определенный предельный уровень. В противном случае эффективность управления и процессом, и персоналом снижается, а фирма не в состоянии обеспечивать адекватную и своевременную реакцию на все существенные для ее деятельности изменения факторов внешней среды. Особенно это проявляется тогда, когда планируется достаточно радикальная корректировка стратегии и тактики маркетинговых действий на традиционном рынке, намечается смена целевого рынка и т.п.

Товарная структура

Данный тип организационной структуры представляет собой в известной мере противоположность структуры функциональной, ибо здесь разделение персонала осуществляется по отдельным продуктовым направлениям (продуктам), по каждому из которых осуществляется свой комплекс маркетинга. Таким образом, каждое структурное подразделение существует достаточно обособленно, решая всю ту совокупность функциональных задач маркетинга по продукту, которые фирма признает целесообразной на данный плановый период.

Такая организация маркетинга наиболее эффективна в тех случаях, когда:

· фирма или уже достаточно диверсифицирована, или планирует начать работу с новыми продуктовыми направлениями (продуктами);

· ее позиции, цели и планы по отдельным продуктовым направлениям (продуктам) не однородны, и, следовательно, возникает необходимость в децентрализации процесса принятия и реализации целого ряда маркетинговых функций и решений.

Здесь основным требованием к персоналу является знание всех сторон самого продукта (товара, услуги), требований и предпочтений партнеров по каналам распределения и конечных потребителей. Несмотря на то, что при этом не всегда возможно обеспечить высокую функциональную подготовленность работников именно с точки зрения маркетинга, с этим приходится мириться. Достоинством организационной структуры данного типа является более высокий по сравнению со структурой функциональной уровень мотивации работников на достижение эффективных коммерческих показателей. Так при функциональной организации маркетинга в фирме подчас трудно выделить и, соответственно, поощрить то подразделение, работа которого привела к успеху и, наоборот. Зачастую отдельные функциональные задачи выполняются соответствующим подразделением на высоком профессиональном уровне, однако, в целом маркетинг по продукту оказывается неэффективным. При использовании товарной структуры решить эту проблему намного легче. Помимо этого коллективная работа в рамках одного продуктового направления при отсутствии жесткой специализации по функциональным задачам позволяет более оперативно «расшивать» узкие места и устранять проблемы. Однако, с другой стороны, по сравнению с функциональной структурой товарная требует больших затрат материального и нематериального характера, что обусловлено необходимостью дублирования работ и, соответственно, специалистов в каждом структурном звене для решения аналогичных функциональных задач по каждому продуктовому направлению.

Рыночная и региональная структура

Данные типы организационной структуры представляют собой специфические формы организации маркетинга, в основе которых лежит ориентация на конкретные рынки (определенные, отличные от других совокупности потребителей) или территории, существенно отличающиеся по целям и условиям бизнеса. Очевидно, что их использование эффективно тогда, когда деятельность фирмы значительна по масштабам, охватывает крупные рынки или регионы, которые, как правило, требуют своих особых решений в области маркетинга. Здесь, так же как и в случае товарной структуры, значительная часть решений в области маркетинга децентрализована, что предполагает наличие у задействованного персонала соответствующих знаний и опыта.

Существенным ограничением для применения структуры данного типа является определенный уровень диверсификации фирмы, поскольку трудно, а часто и невозможно, работать с широким набором продуктовых направлений на нескольких страновых и региональных рынках, значительно разнящихся по многим параметрам ведения бизнеса. Исходя из этого, чаще всего рыночный или региональный тип структуры используется фирмами, предлагающими одновременно для разных рынков товары и услуги либо в рамках одного продуктового направления, либо близких по своему потребительскому назначению.

Достоинства и недостатки структур данного типа в принципе аналогичны тем, которые приведены выше применительно к товарной структуре, с учетом специфики выполнения комплекса маркетинговых работ.

Необходимо также отметить, что в чистом виде представленные базовые типы организационных структур служб маркетинга встречаются крайне редко. Это связано с тем, что при высокой динамичности бизнеса в современных условиях, формы его организации, включая маркетинг, также должны быть гибкими, учитывая все многообразие требуемых реакций на изменения внешней среды. При выборе способа организации маркетинга исходят, прежде всего, из соображений целесообразности и рациональности, определяя оптимальное соотношение целей, задач, условий и потенциальных возможностей маркетинга фирмы в конкретном плановом периоде, используя типовые схемы и рекомендации как базовые для формирования собственных индивидуальных решений. Допустим, применяя в целом функциональную структуру, можно выделить блок или блоки, организованные по товарному и /или/ региональному принципу. Напротив, при товарной организации комплекса маркетинга в ряде случаев возникает необходимость в централизации работ, например, по исследованию потребителей по всем товарным направлениям, что, в частности, позволяет обеспечить более высокий уровень квалификации специалистов и т.п. При этом суть и специфика структуры определяется соответствующими базовыми компонентами, система же отношений в ее рамках строиться на различных принципах подчиненности, в том числе и на основе двойного подчинения.

Исходя из этого, в теории и практике маркетинга часто используются так называемые смешанные (или матричные) структуры, объединяющие в себе элементы структур описанных выше типов.

В качестве примера можно рассмотреть функционально-товарную структуру службы маркетинга, схематично представленную на рис. 9. Здесь выделяется набор функциональных подразделений маркетинга, выполняющих определенный набор функциональных маркетинговых задач для всех продуктовых направлений (товаров). В свою очередь структурные единицы товарного типа осуществляют весь комплекса маркетинга по соответствующим товарам (продуктовым направлениям), используя при этом как собственные разработки, так и результаты, получаемые функциональными подразделениями.

К достоинствам такой смешанной структуры можно отнести:

◙ бó льшую оперативность и гибкость в организации работ за счет взаимодействия подразделений как по вертикали, так и по горизонтали;

◙ относительно более низкие затраты средств и времени на решение задач за счет большей свободы в оптимизации использования персонала;

◙ более высокую мотивацию работников на конечные результаты, учитывая постоянное взаимодействие наиболее коммерчески ориентированных товарных звеньев и функциональных подразделений;

◙ возможность расширения кругозора и постоянного роста профессионализма сотрудников за счет обмена информацией и опытом в рамках деятельности временных групп и коллективов, возникающих в оперативном режиме для решения конкретных маркетинговых задач.

Очевидно, что распределение решений функциональных задач маркетинга между функциональными и товарными структурными единицами зависит прежде всего от целевой ориентации хозяйствующего субъекта, его возможностей (ресурсов, в том числе кадровых и организационных) и внешних условий бизнеса. При этом следует помнить, что при излишнем увеличении числа функциональных подразделений в большей степени начинают проявляться

недостатки, характерные структуре функциональной, и, наоборот, при избыточности создаваемых товарных звеньев усиливается проявление негативных черт товарной структуры, о чем говорилось выше. Причем независимо от числа тех и других вопросы, связанных с планированием ассортимента, как правило, решаются в рамках товарных звеньев.

Рассматривая данный тип смешанной организационной структуры, необходимо отметить, что при ее создании и последующем функционировании существенно возрастает нагрузка как на исполнителей, таки и в еще большей степени на руководителей, особенно при реализации принципа двойного подчинения. В последнем случае руководитель не только осуществляет управление работой собственного персонала, но и курирует работу сотрудников, привлекаемых из других подразделений. При этом руководитель блока маркетинга в целом должен координировать деятельность всех подразделений с учетом происходящих изменений в их взаимодействии, постоянно оптимизируя эти контакты и схемы работ. Именно этот фактор часто является существенным ограничением в использовании смешанных структур в практической деятельности маркетинговых служб.

Необходимо отметить, что на стадии первичного внедрения маркетинга в деятельность фирмы трудно, а в ряде случае и нецелесообразно, сразу же определять тип организационной структуры. Еще не до конца ясны цели, задачи маркетинга, способы его реализации в рамках действующей системы управления, направленность и формы преобразования последней и т. д. В этой связи следует предусматривать определенный переходный период, когда идет постепенная поэтапная подготовка фирмы, ее персонала и самих руководителей к восприятию нового для них образа действий. В данном случае также пошаговым должен быть переход к более четкому и жесткому организационному и оформлению комплекса маркетинга и его нормативному обеспечению. В таблице 2 приведен образец программы организационного обеспечения фирменного маркетинга на стадии его первичного внедрения в деятельность действующего предприятия.

Предложенная в ней последовательность действий является достаточно условным примером, ознакомление с которым может, однако, помочь в понимании логики и принципиальной схемы решения рассматриваемой задачи в

Таблица 2. Программа организационного обеспечения маркетинга

Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая