В фирме на стадии его первичного внедрения

Содержание этапа	Цели этапа	Примечание
1 этап. Определить: · цели внедрения маркетинга; · исходную конфигурацию формируемого комплекса маркетинга (набор функциональных задач, масштабность, способы их решения, ожидаемый результат); · проблемы, которые возникнут при внедрении маркетинга, и способы их преодоления; · задачи, которые должны быть решены на подготовительном этапе; · кадровое, ресурсное и организационное обеспечение планируемых мероприятий	· оценить степень готовности персонала и фирмы к восприятию маркетинга в желаемом виде и масштабе, · выявить наиболее значимые возникающие в этой связи проблемы; · наметить и предварительно оценить направленность и формы действий по внедрению маркетинга с учетом состояния и способов возможной реорганизации действующей системы управления предприятием	В случае, если данные работы проводятся собственными силами, в том числе при отсутствии должного опыта, целесообразно максимально подробно не только продумать указанные вопросы, но и зафиксировать их в виде соответствующих аналитических и плановых документов
2 этап. Распределить работы по решению функциональных задач маркетинга между действующими подразделениями и специалистами фирмы, установив способ и порядок координации их работы	· ознакомить персонал с сущностью и преимуществами работы на основе идеологии и методологии маркетинга; · сформировать исходные базы данных · обучить персонал навыкам практической работы по ряду наиболее значимых для фирмы направлений и т.д.	Координация работ может осуществляться одним из специалистов фирмы, созданной для этой цели группой и (или) сторонним специалистом, если это признано возможным и целесообразным
3 этап. Провести анализ результатов работы в рамках предыдущих этапов и принять решение о дальнейшем организационном оформлении комплекса маркетинга в фирме, а именно: - сохранить принятый принцип организации на основе распределения маркетинговых функций между существующими подразделениями; - приступить к формированию самостоятельного подразделения маркетинга (дирекции, отдела, группы и т.п.); В зависимости от принимаемого решения разрабатывается и реализуется соответствующий план дальнейшей работы	· выбрать оптимальное с точки зрения влияния внутренних и внешних факторов организационное решение маркетинга фирмы; · получить опыт аналитической работы с маркетинговой информацией; · предоставить персоналу возможность непосредственно принять участие в формировании новой структуры	Учитывая значимость данного этапа для последующей работы по организации маркетинга в фирме целесообразно обеспечить максимально широкое участие персонала как в подготовке и реализации всех мероприятий, так и в обсуждении их результатов. При этом важно соответствующим образом мотивировать работников, в том числе гарантируя им определенные перспективы для карьерного роста. В случае принятия решения о формировании обособленной структуры маркетинга выбирается принцип ее организации, схема формирования и функционирования.
4 этап. Приступить к нормативному обеспечению выбранной структуры организации маркетинга, т.е. разработать и утвердить в соответствии с принятой в фирме схемой положения об отделе, группе, специалисте и т.п., предусмотрев порядок взаимодействия вновь создаваемого подразделения с действующими службами в процессе подготовки, принятия и реализации решений в рамках существующего механизма управления	·сформировать исходную систему нормативного обеспечения комплекса маркетинга; ·создать дополнительную мотивацию для сотрудников, активизируя их подключение к новой работе; · оценить степень совместимости нового элемента с действующей в фирме системой управления
5 этап. Осуществить частичную реорганизацию организационной структуры фирмы на основе анализа результатов работы созданных маркетинговых подразделений, их взаимодействия с прочими службами, достигнутых или не достигнутых целей внедрения маркетинга в фирме, если причиной неудачи было несоответствие действующих схем управления новым условиям работы предприятия	·оптимизировать работу созданных групп и подразделений маркетинга в их взаимодействии с прочими подразделениями и службами; ·сформировать маркетинговую инфраструктуру фирмы ·завершить первичное внедрение маркетинга и перейти к развитию комплекса маркетинга в плановом режиме · создать предпосылки для полной реорганизации организационной структуры фирмы с учетом опыта внедрения маркетинга и работы в рамках новой идеологии, а также для формирования механизма оперативного преобразования структуры по мере ее развития и изменений внешних и внутренних условий деятельности	Возможно использование любых типов организационной структуры маркетинга, адекватно отвечающих целям и условиям деятельности фирмы и ее комплекса маркетинга
6 этап. Оптимизировать структуру блока маркетинга с учетом проводимой реорганизации системы управления фирмой в целом и всех прочих изменений внешней и внутренней бизнес - среды	· разработать и ввести в действие всю совокупность нормативных документов, регламентирующих деятельность служб маркетинга в фирме и их взаимодействие с прочими подразделениями и внешней средой · разработать и приступить к реализации плана маркетинга с учетом всех горизонтов планирования, принятых в фирме · приступить к развитию комплекса фирменного маркетинга в плановом режиме	Желательно привлечение к работе по формированию нормативного обеспечения фирменного маркетинга сторонних специалистов, в том числе и для осуществления внешней независимой экспертизы принимаемых решений и документов

практических условиях работы российских предприятий. При этом следует помнить, что эффективность внедрения как маркетинга в целом, так и

отдельных его элементов и решений в определяющей степени зависит от системы управления данными процессами, уже принятой в рамках фирмы.

Организационное оформление маркетинга фирмы, как уже отмечалось выше, - процесс достаточно сложный, поскольку здесь в значительной степени проявляется противодействие персонала, интересы которого затрагиваются самым непосредственным образом. Даже в том случае, если работники изначально хорошо мотивированы на работу в новых условиях, важно четко определить границы их ответственности и полномочий, а также принципиальные схемы взаимодействия в рамках блока маркетинга и фирмы в целом (с прочими ее службами). То есть работоспособность организационной структуры определяющим образом зависит от адекватности и эффективности механизма подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений, который должен быть разработан и закреплен в соответствующих внутрифирменных нормативных документах. Понятно, что на первых порах сами лица, осуществляющие руководство процессом внедрения и развития маркетинга, по указанным выше причинам могут испытывать серьезные затруднения при регламентации действий своих подчиненных. Однако сделать это необходимо, поскольку в противном случае невнятная ориентация персонала может не только существенно снизить результативность осуществляемых им действий, но и, что вполне вероятно, парализовать его работу, в том числе за счет затруднений в контактах с «традиционными» службами фирмы. При этом нужно исходить из того, что создаваемое организационно- нормативное обеспечение маркетинга является базовым и по мере накопления опыта, формирования внутренней маркетинговой инфраструктуры, обучения работников, уточнения (изменения) целей и условий деятельности самого предприятия и т.п. оно должно адекватно изменяться, дополняться, оптимизироваться. Вследствие этого наличие пусть даже и несовершенного нормативного обеспечения в общем случае лучше, нежели его отсутствие.

Рассмотрим некоторые практические аспекты формирования нормативного обеспечения процесса внедрения и развития комплекса маркетинга фирмы.

Очевидно, что при всем многообразии форм и схем осуществления предпринимательской деятельностью, организации работы самих компаний и их маркетингового комплекса, можно говорить лишь об общих требованиях к нормативной составляющей процесса внедрения и развития маркетинга, иллюстрируя их некоторыми практическими примерами. Рассматривая нормативное обеспечение маркетинга в фирме, имеют ввиду, как правило, следующие его компоненты:

- описание организационной структуры комплекса маркетинга;

- совокупность положений об отделах, группах и т.п., реализующих комплекс маркетинга в фирме в соответствии с утвержденной структурой;

- должностные инструкции работников, участвующих в процессе внедрения и развития комплекса маркетинга (тех, кто является сотрудниками соответствующих маркетинговых подразделений и /или/ тех, кто привлекается к данной работе из других подразделений и служб фирмы);

- положения (нормативные акты), регламентирующие порядок планирования, контроля и учета работ в рамках комплекса маркетинга.

Выше мы достаточно подробно говорили о выборе организационной структуры маркетинга в фирме. Набор положений об отделах (группах, подразделениях и т.п.), а также должностных инструкций, их содержание и периодичность корректировки определяются, что очевидно, принятыми хозяйствующим субъектом структурой управления, структурой маркетинга, правилами разработки, утверждения и действия документов данного типа, сложившейся внутрифирменной культурой. Последняя, в частности, определяет, кроме прочего, характер взаимодействия подразделений и служб и, как следствие, необходимую степень жесткости и детализации письменной регламентации прав и ответственности персонала.

В случае, когда отдел маркетинга только создан, порядок его деятельности и взаимодействия с отделом сбыта и прочими службами, как правило, прописывается на уровне принципиальных установок и схем. При этом наиболее важно четко разграничить полномочия именно отделов маркетинга и сбыта, действующих на одном «поле», преследующих в конечном итоге одну и ту же цель- рост объемов продаж продукции предприятия, но использующих в своей деятельности различные средства и ориентиры, а именно:

* служба сбыта работает, прежде всего, с созданным товаром, главное для нее - максимально эффективно решать весь комплекс проблем, связанных с реализацией функций сбыта, а именно: обеспечить оптимальное для условий данного предприятия выполнение следующих действий:

n обеспечить соответствие ассортимента по форме и количеству потребностям покупателей (расфасовка, упаковка, маркировка и т.п.);

n гарантировать наличие товаров в режиме, соответствующем динамике поступления заказов от покупателей (поддержание товарно-материальных запасов, складирование, хранение и т.п.);

n прием заказов от покупателей;

n формирование наборов товаров в соответствии с заказами покупателей (подбор, сортировка и т.п.);

n своевременная доставка товаров покупателю в соответствии с заказом без потери качества;

n установление и развитие контактов с реальными и потенциальными покупателями (ведение переговоров, заключение договоров, их «ведение», контроль за выполнением и т.п.);

n своевременное и адекватное информирование покупателей об изменениях в ассортименте и условиях поставки и расчетов;

n и т.п.

Как видно из перечисленных выше задач, решаемых отделом сбыта, в основном его действия связаны с внутренними факторами (производимой продукцией, складскими помещениями, возможностями транспортировки, потенциалом диспетчерских служб, качеством документооборота и т.п.), контакты с внешней средой преимущественно ориентированы на покупателей и реализуются главным образом в оперативном режиме.

* отдел маркетинга работает, прежде всего, с внешней средой, которая является для него объектом исследования, анализа, оценки и воздействия. Получаемая информация должна трансформироваться в конкретные установки и рекомендации для всех прочих подразделений, служб и фирмы в целом (в том числе по оптимизации ассортимента, каналов и схем сбыта, ценовой политике, коммуникациям и т.п.). Здесь точкой отсчета служит не произведенная продукция, а потребности рынка, на основе которых определяются коммерческие перспективы существующих ассортиментных позиций и планируемой к выпуску продукции, формируется маркетинговое предложение рынку (ассортимент, цена, схема и условия сбыта, рекламная подача как в текущем периоде, так и на перспективу и т.п.).

Желательно уже на самых первых этапах формирования маркетинговых служб разработать и должностные инструкции с тем, чтобы лучше ориентировать работников. Причем, если сами сотрудники службы маркетинга участвуют в разработке положений и инструкций, это стимулирует их более активно работать в режиме самоорганизации, искать оптимальные схемы взаимодействия с коллегами по подразделению, службе и фирме в целом. При этом руководитель получают возможность не только оценить квалификацию, профессиональные навыки, опыт, инициативность работников, но и то, как они воспринимают его установки, в том числе насколько удачно данные задания и рекомендации сформулированы и соответствуют реальным условиям работы исполнителей.

Помимо организационного оформления маркетинга в фирме важнейшим вопросом, эффективность решения которого также зависит от качества нормативного обеспечения, является планирования маркетинговых работ.

План маркетинга в фирме - это отправная точка реализации фирменного маркетинга. Это внутренний нормативный документ, регламентирующий выполнение плановых задач маркетинга. В нем устанавливается последовательность выполнения работ, необходимых для достижения намеченных целей маркетинга в конкретном плановом периоде, определяются сроки их проведения, ресурсное обеспечение, исполнители, лица, отвечающие за принятие и своевременную реализацию решений. Таким образом, вырабатывается сценарий маркетингового поведения фирмы, который по мере выполнения отдельных его этапов корректируется, дополняется, оптимизируется с учетом получаемых результатов, выявляемых ошибок, а также происходящих изменений в рамках самой фирмы и во внешней среде.

Следует отметить, что выполнение плана - не есть цель фирмы, а, напротив, план является средством достижения намеченных целей ее развития, вследствие чего все планы фирмы и прежде всего ее план маркетинга находятся в постоянной работе. Здесь используется так называемое скользящее планирование, при котором по мере выполнения очередного текущего плана средне- и долгосрочные планы дорабатываются и уточняются, а сроки их выполнения отодвигаются на период выполнения текущего плана. Например, ежегодно после завершения анализа результатов выполнения годового плана дорабатывается план на пятилетие. Таким образом, на каждый момент времени фирма имеет и годовой, и пятилетний планы, увязанные между собой.

Учитывая, что управление хозяйствующим субъектом - единый процесс, планирование фирменного маркетинга является составной частью общей системы планирования деятельности фирмы. Вследствие этого механизм планирования маркетинга определяется прежде всего тем,

· какова действующая в фирме система планирования в целом;

· какая роль в деятельности фирмы отведена маркетингу, и как это отражается на общем механизме принятия управленческих решений;

· какой способ организации маркетинга в настоящий момент выбран данной фирмой.

Построение системы планирования деятельности предприятия в целом - задача менеджмента. Рассмотрим основные способы ее решения:

¨ фирма не планирует свою деятельность, работая в режиме оперативного спонтанного реагирования на те изменения, которые происходят внутри нее и во внешней среде (здесь речь, естественно, идет о планировании как о постоянном определенным образом организованном виде управленческой деятельности, поскольку размышления о будущем свойственны руководству и персоналу любого предприятия);

¨ фирма планирует свою деятельность, но планы не составляются и не существуют в виде документов, то есть процесс планирования и, соответственно, контроль за ходом и результатами их выполнения не формализованы;

¨ фирма использует систему формализованного планирования, планы разрабатываются, и их выполнение является основой для контроля за деятельностью фирмы в целом, отдельных подразделений и сотрудников.

Обычно, общий подход к планированию, принятый в фирме, реализуется и применительно к планированию фирменного маркетинга, а содержание плана маркетинга определяется ее интересами (целями, задачами), ресурсными возможностями и условиями бизнеса.

Если говорить о планировании в контексте концепции современного маркетинга, то разработка планов маркетинга является постоянно реализуемой частью процесса управления деятельностью предприятия в целом, причем часто стратегические планы фирмы и планы ее маркетинга отождествляются.

Планы маркетинга могут классифицироваться по следующим основаниям:

¨ сроки;

¨ объект планирования;

¨ методы разработки.

По длительности планы разделяются на текущие, средне- и долгосрочные. Нормально работающие фирмы, как правило, опираются на совокупность этих планов.

Текущие планы - наиболее детализированы и рассчитаны на реализацию оперативных решений. Среднесрочные планы более обобщены, но все же ориентированы на выполнение конкретных показателей и действий. Дальнесрочные планы носят стратегический, прогнозный характер, отражая представление фирмы об общих тенденциях развития рыночной конъюнктуры и принципиальную направленность ее собственной деятельности.

По объектам планы маркетинга разделяются на:

n планы реализации каждого из элементов фирменного маркетинга;

n единый сводный план маркетинга фирмы;

n разделы планов фирмы, определяемые маркетингом, в том числе соответствующие разделы ее бизнес- планов.

По методам формирования планы маркетинга условно можно разделить на разрабатываемые по схемам «снизу- вверх» или «сверху- вниз». В первом случае цели, бюджеты, прогнозы, сроки, стратегии маркетинга определяются на основе информации, идущей «снизу»- от продавцов, работников служб маркетинга, посредников и т.п. Во втором- процесс планирования осуществляется централизованно.

Для первого варианта планирования характерно то, что в его основе лежит оперативно получаемые данные о состоянии рынка, реакции покупателей и действиях конкурентов. Кроме того, поскольку рядовые сотрудники активно принимают участие в их составлении, планы этого типа им более понятны, способствуют повышению ответственности и росту мотивации отдельных сотрудников. Вместе с тем, такие планы трудно увязать в единое целое, более сложно найти компромисс между различными взглядами на проблемы и способы их разрешения.

Планы второго вида обеспечивают большее единство в формировании и реализации маркетинга на основе целевых установок развития фирмы в целом, они более структурированы и идеологически последовательны. Однако, здесь больше вероятность недопонимания планируемых действий со стороны рядовых исполнителей, что может существенно повлиять на эффективность реализации намеченных мероприятий.

Очевидно, что при организации планирования маркетинга в фирме следует учитывать данные обстоятельства, относя к функциям высшего уровня управления определение целей, направленности и основных ограничений развития предприятия и фирменного маркетинга, поручая руководителям среднего звена и отдельным работникам разработку планов по реализации данных установок. Таким образом, в рамках среднесрочного и долгосрочного планирования определяющей является роль высшего руководства, а разработка и реализация текущих планов становится главной задачей соответствующих служб, подразделений и персонала.

Помимо организации и планирования своего нормативного обеспечения требуют также учет, анализ и контроль. В маркетинге они имеют ту же цель, что и реализация указанных функций управления применительно к любому виду деятельности, а именно - своевременно и адекватно оценить:

n насколько полно и эффективно реализуется запланированное;

n насколько оправдались прогнозы и оказались обоснованными плановые решения;

n нуждаются ли планы в корректировке или, возможно, радикальном изменении;

n что, когда и кем должно быть в этой связи сделано.

Выделяют следующие составляющих анализа плана маркетинга в фирме:

· анализ и контроль выполнения конкретных маркетинговых заданий и планов;

· анализ и контроль выполнения основных показателей эффективности действий фирмы ( рентабельность, прибыльность, объем продаж и т.п.) по товарам, товарным группам, рынкам, территориям, каналам сбыта и т. п.;

· анализ эффективности фирменного маркетинга в целом.

Последнее направление анализа и контроля называется маркетинговой ревизией и означает постоянный всесторонний анализ состояния комплекса маркетинга, его структурных звеньев, отдельных специалистов, проводимых мероприятий, осуществляемых действий с целью своевременного выявления возникающих проблем, ошибок, неэффективных решений и разработки на этой основе рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Ревизия маркетинга - сложная задача, требующая для своего решения отработанной методики проведения, достоверной информационной базы, специалистов, способных качественно и объективно провести данное мероприятие. Маркетинговая ревизия- это наиболее полная и всесторонняя форма проведения анализа фирменного маркетинга. Очевидно, что далеко не все фирмы в силу различных причин могут осуществить данную работу. Однако, учитывая значимость качественного маркетинга для эффективного поиска и реализации рыночных возможностей фирмы, а также высокий уровень затрат на формирование и выполнение комплекса фирменного маркетинга, такой анализ не только желателен, но и необходим, что следует учитывать уже на стадии внедрения маркетинга в деятельность предприятия.

Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая